Råd chefer med tuffa mål

Chefer med tuffa mål behöver engagera sina medarbetare och om de har - underställda chefer - för att fördela uppgiften. Är målen riktigt tuffa behövs hela organisationens samlade kreativitet för att nå målen.

Se till att medarbetare och chefer känner sig trygga (t ex med rätt att göra fel), att den fysiska arbetsmiljön är OK och inte minst - att de har klart för sig hur det ser ut rent organisatoriskt. D v s att de vet om det blir omorganisation, neddragningar, uppbyggnad, nya nyckelpersoner o s v.

Att chefer och medarbetare anser sig ha tillräckliga möjligheter att påverka.

Effektiva rutiner och processer för målsamtal, utvecklingssamtal, uppföljning för att ständigt ha aktuell information tillgänglig ifall man snabbt behöver täcka ett kompetensbehov, organisera om, m m.

Även om tuffa mål vanligen kräver något utöver det vanliga så är det viktigt att se till att man över tiden får rimlig arbetsbelastning, så att man inte stannar i den höga arbetsbelastningen och att den blir till norm.

Gott förtroende mellan chefer och medarbetare och med företagsledningen.

Nästan i alla sådana här situationer behövs ny kompetens utöver den man redan använder sig av. Det kan tänkas att det finns dolda kompetenser och ambitioner i organisationen som man skulle vinna på att ta tillvara. Inventera de kompetenser man redan förfogar över och vad man behöver komplettera med. Inventera vilka av medarbetarna som är villiga att ta större ansvar och utveckla dem.

Effektivisera processer och rutiner. Vid behov automatisera processerna.

Att alla använder de hjälpmedel man förfogar över på ett optimalt. Som exempel: de flesta är inte medvetna om att det finns smarta arbetssätt som sparar tid i nyare IT-system, t ex kontorsprogram som Office och kanske verksamhetssystem. Man jobbar som man gjort i tidigare versioner. Onödigt.

En positiv inställning eller attityd till att man kommer att lösa de problem som uppstår.  D v s utveckla en fungerande företagskultur t ex en kultur med fokus på prestation på en långsiktigt hållbar nivå, snarare än "slavkultur" ("Låt gå"-kulturen och "myskulturen" innebär ingen förändringskraft).

Att chefen fått tillräckliga befogenheter och resurser eller möjlighet att snabbt skala upp med befogenheter/resurser som man finner är nödvändiga utifrån den för stunden rådande situationen.

Viktigt med stöd till chefer som fått tuffa mål. Behoven kan se mycket olika ut.

Man behöver också fortlöpande kunna följa upp och behöver därför etappmål för aktiviteterna då de följs upp.

Man behöver också följa upp hälsoläge och samtligas upplevelse av de arbetsförutsättningar som råder på arbetsplatserna. Att det senare görs på ett neutralt sätt på ett tillförlitligt sätt och att slutsatserna görs externt och inte inom organisationen.

Ställ krav på medarbetarenkät som ska användas för förbättringsarbete

Jag har förstått att det är många som i dagarna förbereder sina medarbetarenkäter. Många planerar att göra som de gjort förra gången. Andra vill se om det går att förbättra den man använt sig av tidigare. Det finns t o m de som aldrig gjort någon medarbetarenkät eller gjorde det för väldigt länge sedan.

Jag kan väl säga att förväntningar, krav och möjligheter på vad man kan få ut av en medarbetarenkät har ökat på senare år.

Kraven ökar från medarbetarna att få jobba på arbetsplatser där man från ledningen aktivt och effektivt skapar förutsättningar för medarbetare och chefer att lyckas i arbetet. Konkurrensen från olika arbetsgivare att attrahera rätt personer ökar. Jag ser att mina inlägg om hälsofrämjande och hälsosamma arbetsplatser fick många läsare. Detta tror jag indikerar att hälsa i arbetet är en viktig punkt på dagordningen. Det blir således än viktigare att göra rätt när man undersöker hur chefer och medarbetar upplever sina förutsättningar på arbetet.

Ett exempel är den prestationsanalys som vi använder för att hjälpa cheferna att prioritera rätt när de ska ta tillvara på den potential som deras grupper och enheter har. Läs gärna vår jämförelse mellan Prestationsanalysen och en medarbetarenkät.

Vill du som läsare av min blogg veta mer - läs gärna Orantics hemsida eller ta kontakt

Konsten att skapa hälsosamma arbetsplatser innehåller ett kvalitetstänk

Jag träffade i förra veckan en kommun där man sedan 2006 arbetat med att utveckla hälsosamma arbetsplatser.

De använder sig av en enkät för att ta reda på medarbetarnas uppfattning om de faktorer som påverkar hälsan och sedan har de utvecklat en modell för att tolka resultatet och driva förändringsarbetet som varje grupp med sina chefer gör.

Deras kommentar när jag presenterade vår kartläggning som är inriktat mot att skapa långsiktigt hållbara prestationer i grupper så såg vi att de faktorer vi mäter är stort sett desamma.

Jag blev inte förvånad. Jag känner igen mig från tidigare diskussioner jag haft för flera år sedan. Uppfattar medarbetarna att de har bra förutsättningar för att utföra sitt arbete så mår de bra, de trivs och de producerar och kreativiteten främjas dessutom.

I denna kommun har man lagt ned ett omfattande arbete för att utveckla metoderna för att stödja cheferna i deras arbete att utveckla sina medarbetares arbetsförutsättningar.

För att nå tydliga resultat och för att kunna ge cheferna rätt stöd måste hela kedjan från start till uppföljning ha hög kvalitet. Hög kvalitet innebär chans till högre effekt i arbetet än om man bortser från viktiga detaljer.

Låt mig ge några exempel på kvalitet i detta sammanhang: Det är viktigt att använda en tillförlitlig enkätundersökning. D v s en med validerade frågor som avhandlar rätt faktorer. Vidare att man tar bort svar som är ologiska och som därmed ska betraktas som ogiltiga. Kan bero på att man missuppfattat någon fråga och som gör att de som analyserar riskerar dra fel slutsatser. Det är också viktigt att ha hög svarsfrekvens. Kraven på kvaliteten i analysarbetet bör göras av speciellt utbildad personal och att överlämningen av resultatet göras personligen till cheferna. De bör få tillfälle att kunna diskutera slutsatser och rekommendationer med dem som är väl insatta i själva analysen och som har egna ledarerfarenheter.

Som exempel - en äldre erfaren chef som får reda på att gruppen har stor potential förhållande till var man befinner sig idag, trots hög arbetsbelastning. Detta är ofta ingen nyhet. Man känner till att det finns problem i enheten och man har jobbat med bemanning, utbildning o s v. Men om man drar rätt slutsatser av ett noggrant framtaget enkätmaterial så kan analysen finna att den viktigaste åtgärden för att komma tillrätta med den höga arbetsbelastningen är att chefen vinnlägger sig om att vara tydligare med sina målformuleringar. Dessutom bör chefen utveckla sitt sätt att ge sina medarbetare feedback och öppna för större påverkan från medarbetarna. Dessa slutsatser kan ju vara svåra för chefen att ta till sig.

Därför är det viktigt att chefen i ett personligt möte kan diskutera de statistiska måtten och de rekommendationer som bygger på en analys av underliggande faktorer. Det kan även tänkas att chefen uppskattar återkommande samtal allt eftersom förbättringsarbetet fortskrider.

Gruppernas och chefernas arbete fokuseras på de slutsatser och rekommendationer som analysen kommit fram till. Det kan förutom ovanstående exempel finnas rekommendationer som handlar om arbetsfördelning, fysiska arbetsmiljön, möjlighet att påverka, stimulans i arbetet, konflikter m m.

Även grupper som har utmärkta resultat måste också planera för hur de ska kunna behålla sitt goda läge, trots att kanske omgivande förutsättningar förändras.

Se till att hålla kvaliteten hög och ni får då högre chans till att nå de resultat ni vill.