onsdag 22 augusti 2012

Vem ska tolka resultatet och besluta åtgärder med anledning av en medarbetarundersökning?


Att låta medarbetare och chefer själva tolka resultatet av en medarbetarundersökning och sedan  bestämma hur man ska åtgärda eventuella brister i arbetsförutsättningarna är normalt inte optimalt. Detta betyder massor med tappad tid och gör man fel känner sig chefer och medarbetare desillusionerade och prestationerna sjunker som i sin tur minskar lönsamhet/konkurrenskraft ...

När man tolkar ett undersökningsresultat gäller det att hålla reda på vad som är orsak och verkan. Låga värden i vissa frågor kan vara symptom på orsaker som tas upp i andra frågor.

Låt mig ge ett exempel: I en fråga om arbetsbelastning har medarbetarna svarat att de har alldeles för mycket att göra, II ett par andra frågor visar det sig att det finns sannolikt en konflikt i gruppen, vilket nästan alla i gruppen indikerat i sina svar.

Många chefer skulle förmodligen bortse från konflikten inom den egna enheten och försöka komma tillrätta med den höga arbetsbelastningen. I synnerhet ifall chefen själv bidrar i konflikten. Medarbetarna
skulle sannolikt inte protestera vid föredragningen utan vilja att man löser arbetsbelastningen. I värsta fall har de redan gett upp förhoppningen om att komma tillrätta med arbetsbelastningen för resultatet var detsamma i tidigare kartläggningar.

Alltså har denna medarbetarundersöknings inte givit något positivt - snarare förstärks den dåliga stämningen i gruppen som en konflikt förorsakar och som ger till följd att man i gruppen arbetar ineffektivt p g a alla obehag som den tydliga konflikten förorsakar.

Ett bättre sätt är att använda en medarbetarundersökning som fokuserar på faktorerna som påverkar prestationerna och att sedan analysen görs av en neutral och professionell analytiker som tolkar resultatet utifrån erfarenheter från liknande arbetsplatser och som ger gruppen klara besked om hur man ska prioritera sina åtgärder.

Gruppens diskussion kommer då att bli konkret och riktas mot hur man ska lösa den aktuella konflikten i mitt exempel. Chefen har fått klara besked om hur gruppen ska prioritera och han och gruppen sparar tid.

Prestationerna hos medarbetarna och chefen kommer att öka när den viktigaste orsaken till
energiläckaget eliminerats.

Låter inte detta som en framgångsrik metod?

torsdag 16 augusti 2012

Fantasin är viktigast för all utveckling

Jag hälsade på nya bekantskaper i USA i förra veckan. Bodde i ett stort hus utanför Chicago och umgicks intensivt med ett 30-tal andra under några dagar.

Jag hade många samtal med en 90-årig  man som hade färdats i Europa i stridsvagn och skjutit hål på motståndarens stridsvagnar - hela vägen från Normandie i oktober 1944 till krigsslutet i maj 1945 då han
befann sig i Österrike. På vägen hade han och hans besättning kämpat i ett antal mindre bataljer och några riktigt stora och komplicerade strider - d v s de hade kämpat i de stora och avgörande slagen om Europa. Jag mötte alltså riktig veteran och han hade nu som mål att leva ytterligare 14 år så skulle han bli
världens äldste levande veteranen. Det var hans mål.

Han hade efter kriget sysslat med affärer och varit ledare för ett team i ett större företag. Han hade en jargong och humor som var härlig. Jag hade många diskussioner med honom om mål och ledarskap m m, d v s om vad som hade drivit honom fram till hans framgångar. För jag uppfattade honom som en förmögen man och som var en av dem som lagt grunden till familjens välstånd.

Det jag skulle komma till är att i det stora huset där vi alla gäster umgicks under några dagar fanns det jättestora eldstäder. På väggarna ovanför dessa fanns tänkvärda citat skrivna.

Ovanför den stora matsalens eldstad fanns ett citat:
"Knowledge is power
Attitude is everythin
g"

Den gamle mannen sa att detta var ett klokt citat - men han tillade att det borde finnas ytterligare en rad, nämligen:

"Imagination is even more important"

För utan fantasi kan inga nya resultat eller framsteg skapas.

Han menade att för att man ska vilja lära sig nytt så måste man ha en idé om vad man vill uppnå. För detta behöver man fantasi och förmåga att föreställa sig vart man vill komma och när man inser detta så kan man behöva lära sig nya saker för att kunna förverkliga sin idé som man fått från sin fantasi.

Samma resonemang gäller för attityden också. Med rätt attityd kan man nå långt, och man måste ha en föreställning om vad man vill uppnå för att medvetet ska anpassa sin attityd.

Att lyckas i jobbet som chef eller medarbetare kräver alltså fantasi om framtiden. För att förverkliga den behöver man ha en klar uppfattning om vad det är man vill uppnå och hur det känns att vara i den fantiserade sitationen.

Sen behöver man förmodligen anpassa sina kunskaper och sin förmåga för att nå till målet. Detta kan ta kort tid eller flera år av uppoffringar - litet beroende på din situation och det mål man satt.

Detta med fantasi låter ju rätt härligt tycket jag. Men min erfarenhet är ju att det krävs träning och en vilja att sätta av tid för att fantisera och sedan leva sig in i de önskade målsituationerna.

Vilka är dina erfarenheter ?

PS
Hittade ett nummer av tidningen Personal: En artikel under rubriken chefsflykt, morsgrisar och robotsamhällee: Den avslutas med "Två yrkesgrupper kommer att
växa - å ena sidan robotkonstruktörer, å andra sidan de som jobbar med känslor och kreativitet. Dessa saker är än så länge alltför komplicerade för robotarna"