Riskerar du att tappa dina duktigaste chefer?

Såg i en artikel i förra veckan att fyra av 10 svenska chefer vill byta jobb. Jag har kollat runt litet bland mina branschkollegor som säger att det är nog en överdrift men att andelen ändå är för hög.

Huvudskälet är att dom är missnöjda med sina förutsättningar. Dom vill vara chefer men dom det är förutsättningarna som dom är missnöjda med.

Det man vill ha:

• Effektivare organisation
• Bättre stöd från sin chef (feedback, klara målsättningar, resurser)
• Utvecklande karriärmöjligheter

Det har hänt mycket på chefsfronten idag.

• Nya generationer av medarbetare
• Medarbetare från andra länder
• Cheferna känner sig ensamma och förväntas ha öppen dörr både bokstavligt och bildligt
• Är inte uppbackade eller skyddade av en stab
• Har ingen självklar roll eller auktoritet att falla tillbaka på

Tuffast har mellancheferna:

• De är de mest operativa cheferna
• har många underställda
• Saknar stöd och utrymme för utveckling
• Har inte tid att göra allt dom vill
• Kraven och arbetstempot ökar = man kommer längre från sin chef

Naturligtvis har arbetsmarknaden ändrats oerhört och därför måste även chefsjobbet ändras. Men i dessa ändringarnas tider, så uppstår ofullkomligheter och brister som vi måste komma tillrätta med.

Vad behöver vi se över för att få behålla våra duktiga chefer?

• Effektiv organisaton där roller och befogenheter är tydliga - alltså ha beslutsrätt
• Karriär- och utvecklingsmöjligheter
• En egen chef som kan stödja och ge råd och som ger feedback
• Bekräftelse och feedback även från högsta nivå

Vi finner i våra chefsenkäter att cheferna har inte de arbetsförutsättningar som de skulle behöva för att göra bra jobb. Och då talar jag inte om  bara första linjens chefer utan detta gäller även mellancheferna och då kan man fråga sig ... hur ser det ut högst upp? Men det är nog en annan fråga. Viktigt att "Högst Upp" är medveten om problemet och vågar ge förutsättningar och befogenheter nedåt.

Observera att jag säger Förutsättningar OCH befogenheter.

Viktigast är ledarskapet enligt Metalls förre ordförande

Jag var i morse på ett frukostmöte hos Stockholms Handelskammare. När jag skulle gå, stötte jag på Göran Jonsson - förre Metallordföranden. Vi hade ett litet samtal, där han återkom flera gånger om ledarskapets betydelse för att utveckla företagen. Det han menade var inte bara högsta ledningen utan alla chefers ledarskap.

Jag kommer speciellt ihåg hans ord: "Ledarskapet är avgörande för kreativiteten i företagen och om medarbetarna känner att det är roligt att gå till jobbet".

Jag blev litet betänksam av med den kraft som han framförde detta. Det var hans genuina uppfattning. Han hade sett så mycket brister och jag uppfattade tecken på frustration hos honom.

Han har ju sett arbetsmarknaden från olika perspektiv och under många år. Han har dessutom jobbat med att utveckla sina medlemmars förutsättningar i arbetslivet, både ekonomiskt och i förhållandena på jobbet. Hans nyckelord var: Ledarskapet.

Så, min reflektion är ju att trots alla miljarder som företagen satsar på ledarskapskurser och utbildningar så blir inte resultatet bra. Det har jag vittnat om tidigare i min blogg och det ser vi ju dagligen i media.

Vad är orsaken till situationen?
Måste vi acceptera att satsningar på ledarskapsutbildning inte når ända fram?
Motfrågan blir naturligtvis - Vad hade hänt om vi inte satsat på ledarskapsutveckling och alla kurser?
OK - jag inser att det kan ju finnas en point i motfrågan.

Alltså - om vi sammanfattar min utgångspunkt att det finns brister i resultaten efter genomförda ledarskapsutbildningar. Företagen och cheferna och medarbetarna får alltså inte den avkastning i tid och pengar som satsats. Punkt!

Om vi har denna insikt och du som läsare delar den med mig - vad bör vi då göra?

Sluta investera i ledarutveckling? Nej, det är nog väldigt riskfyllt.

Vi borde kanske försöka finna nya sätt att stötta cheferna och kanske anpassa stödet till vilka behov som behövs på individnivå. Att delar av utvecklingen görs individuellt. Olika chefer kommer att ha olika behov. Behoven är inte bara kopplat till chefernas förmåga utan även till den situation som cheferna befinner sig i. Detta är ett möjligt sätt. Här har chefernas chefer en uppgift i många verksamheter och företag. Men frågan är om denna uppgift fungerar så där jättebra. Bara för att jag är högre chef så är jag bra på att coacha mina underställda chefer .... ?

Säkert har du som läser detta någon idé som också kan vara värd att testa för att utveckla ledarskapsutbildningarna. I allt utvecklingsarbete på marknaden uppstår alltid flera parallella spår för att hitta lösningar på problem. Något av dessa blir dominant eller så kommer flera att leva parallellt med varandra i konkurrens. 

Att ett antal ledarutvecklingsföretag utvecklar olika sätt att utveckla chefer i sitt ledarskap och att man använder neutrala mätmetoder för att hitta fungerande metoder. Slutresultatet kommer säkert att bli att man kommer att konstatera att ett antal metoder förbättrar ledarskapet och att branschen utvecklar successivt nya och effektivare metoder. Branschen måste utveckla sig och sina metoder.

Vi måste hitta nya sätt att förbättra ledarskapet. Jag är övertygad om att det går. Det går alltid att förbättra saker. Om det finns belägg för den frustration som jag uppfattade Göran Jonssons uttalande finns det massor att göra för att utveckla ledarskapet.

Behovet av förändring och effektivisering av ledarskapsutvecklingen är på den nivån att marknaden är beredd att betala för det.  För förbättras ledarskapet ökar kreativiteten i företagen och vi ökar också medarbetarnas engagemang. Och chefernas! Vad mer behöver vi?

Förutsättningar lyckas som nytillträdande chef

Jag läste i helgen att ungdomarna inte är så pigga på att ta chefsjobb.

Skälet till att de är tveksamma kan ju bero på att de ser hur förutsättningarna för att lyckas som chef inte ser så bra ut. Spåren förskräcker kanske. Jag råder därför blivande chefer att kolla vilka förutsättningar som de får ifall de tar chefsjobbet.

Det innebär att försöka bilda sig en uppfattning om vilket stöd man skulle få från sin chef och om man kännder förtroende för chefen. Det gäller att ta reda på vilka förväntningar som chefen skulle ha på en som chef. I vilken utsträckning får den nya chefen påverka och själv fatta beslut för att nå enhetens mål? Vilket stöd kan man påräkna i form av feedback från chefen och annan träning och utbildning? Hur upplever medarbetarna i gruppen sina arbetsförutsättningar för att nå enhetens mål? Om det finns brister, så måste den nya chefen ta tag i detta och vid behov ha stöd från sin chef och organisationen. Får den nya chefen bra och tydligt underlag varje år för att få reda på vad han eller hon skulle behöva prioritera för att öka medarbetarnas prestationer i gruppen? Har man ledarskapspolicy i företaget och hur följer man upp denna?

Jag tror att dagens ungdomar generellt är krävande när det gäller att få feedback och att få framföra sin egen feedback och att få frihet och stöd för att lyckas som chefer. De vill undvika att ta jobb där de riskerar att misslyckas. Därför måste företag och myndigheter stötta sina chefer på alla nivåer och att detta stöd måste många gånger vara individuellt anpassat.

Arbetsplatserna är idag slimmade och man slimmar processerna, så då blir det ännu viktigare att man ser till att alla chefer har förutsättningar att driva och utveckla sitt ledarskap.

Chefer mobbar medarbetare

Jag läste i lokaltidningen om att chefen på ett gym i Täby mobbat en medarbetare som till slut tvingades att säga upp sig och fick 60 000 kr i förlikning. Kairos Futures och Manpower har gjort en undersökning där bland 8000 personer hade 14% uppgett att man upplevt sig vara mobbad av chefen. Arbetsmiljöverket tar emot c:a 250 anmälningar där chefen trakasserat medarbetare.

Mina reflektioner är ju rätt kluvna. Jag tror att det är sällan det finns enkla lösningar. Det finns ju orsaker till varför det uppstår sådana här situationer. Det kan finnas skäl som är uppenbara och det finns skäl som det fordras djup analys av aktörerna och situationen för att hantera.

Några exempel som jag ser kan vara orsaker (jag är nu ingen expert på konflikter och mobbning men jag ser ibland effekter av sådana på arbetsplatserna).

De enkla skälen kan vara att chefen har synpunkter på medarbetarens insatser eller tvärt om och att man har svårt att hantera situationen. En annan orsakt kan vara att chefen ska lösa en konflikt mellan olika medarbetare, där chefens agerande har fått oönskade konsekvenser. Det kan vara att chefen eller medarbetaren bär på känslor som triggas igång av något hos den andra personen. Orsakerna kan vara väldigt skiftande.

Säg att en enhet med en konflikt har 8 medabetare plus kombattanterna. Säg att varje medarbetare , förutom kombattanterna, ägnar tid och uppmärksamhet åt konflikten, kanske 15 minuter om dagen. Det blir två timmar per dag, plus tiden som de direkt inblandade är påverkade av konflikten. Säg att alla i gruppen arbetar med 20% lägre effektivitet. d v s att varje person utför arbete som de skulla ha klarat av på 6,5 timmar istället för 8 timmar per dag. Man tappar c.a 2 mandagar per dag i gruppen. Man tappar 10 mandagar i veckan och 40 mandagar i månaden. Jag har varit med om enheter som haft konflikter i flera år. Vad kostar det företaget att en konflikt kostar 400 mandagar/år hos en enhet med 10 personer? Plus vad det kan kosta i goodwill på marknaden och som arbetsgivare.

Som vi skulle ha sagt i försvaret - "det är Tjänstefel att inte åtgärda en konflikt på ett effektivt sätt". Företagsledningarna är ju ytterst ansvariga så "tjänstefelen" pekar direkt mot dessa. Man måste se till att konflikter åtgärdas tidigt när den uppstår och med effektiva metoder. Att lösa en konflikt kan kosta en hel del pengar, men jämfört med alternativkostnaden som uppstår när man inte löser en konflikt borde vara förskräckande.

Företagsledningen måste sätta upp riktlinjer för hur man ska hantera konflikter så att det inte råder någon tveksamhet i organisationen. Man ska också ha larmsystem som t ex effektiva medarbetarenkäter, utvecklingssamtal, samverkan med företagshälsovård, m m.

En tydlig och sund företags- eller verksamhetskultur kan minska risken för konflikter. Vidare kan olika utbildningar och utvecklingsprogram öka förmågan hos chefer och medarbetare att hantera olikheter på arbetsplatserna. Olika former av förebyggande arbete minskar riskerna för konflikter och skadorna när de uppstår.

Allvarliga konflikter uppstår och det gäller att våga ta tag i dessa och det är företagsledningarnas ansvar se till att man är effektiv i sin hantering av dessa.

Otroligt vad det betyder med positiv personal i en butik... och på andra platser

Har du reflekterat över vad det är som gör att du trivs och handlar i en helt vanlig butik eller mack och där du inte har samma positiva upplevelse?

Beror det på sortimentet, skyltningen, belysningen eller är det kanske musiken? Lukten? Har du varit i butiker där allt detta är på plats, men personalen är ointresserad av dig? Är det någon skillnad om du handlar kläder om du råkar ut för en säljare som vill sälja på dig allt, eller en som visar intresse för dig som person? Hur påverkas du av andras personliga engagemang?

Vad är det som påverkar hur personalen arbetar och hanterar besökare i sin butik? Jo, främst dessa saker: möjligheter att påverka, arbetsbelastning, relationer med kollegor och chefen, chefens ledarskap, t ex känna att chefen litar på en och att få feedback, känslan av att behärska sortiment och kundsituationer, trygghet och säkerhet.

Ja, naturligtvis påverkar egenskaperna hos dem man anställt. Men det går teoretiskt att på nolltid göra om världens positivaste stjärnsäljare till en person som inte lyckas alls. Men det är ju bara teoretiskt - för denna positiva person har lämnat butiken för länge sedan om förutsättningarna inte är bra.

Så, därför slutar duktiga säljare på butiker som erbjuder mediokra arbetsförutsättningar med brister i ledarskapet, utbildning, feedback, påverkansmöjligheter, arbetsbelastning, brister i trygghet och säkerhet m m.

Ta reda på hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar och gör dig beredd på att hantera det som upplevs som problematiskt.

Ett råd: För att inte dra felaktiga slutsatser och göra fel insatser, måste du mäta på rätt sätt. Anonymt, med frågor som du vet mäter det som är väsentligt, med frågor som du vet att alla förstår hur dom ska besvara, svaren ska granskas så att eventuella ologiska svar plockas bort och inte ligger till grund för en sammanställning och analys. (Det räcker således inte med en traditionell medarbetarenkät).

Ett råd till: Snabb återkoppling (inom max 2 veckor) till chefen och medarbetarna och att analys och slutsatser gjorda på ett professionellt sätt. Redovisa gärna med jämförelse mot liknande verksamheter och mot hela verksamheten. Gör du detta rätt, har du ett mycket bra underlag för att öka prestationerna i butiken eller butikerna.

I mitt inlägg har bara pratat om butiker - men det beror på att det är snart jul och jag vill möta positiva och duktiga butikssäljare när jag julhandlar - det är ju inte lätt att vara kund i juletid.

Duktig butikspersonal kan göra stordåd med kunder som är villrådiga, sura, stressade, bakfulla, hungriga, trötta, sjuka. Och detta gäller inte bara i juletid!

Mina rader riktar sig även till andra arbetsplatser där man som anställd träffar andra människor - inom och utom firman.

Alltså - gör rätt när du bestämt dig - annars hamnar din "butik" bland dem som kunderna inte ser för dom har redan handlat i grannbutiken - d v s den med den trevliga och engagerade personalen ...