onsdag 30 mars 2011

Inga-Britt Ahlenius berättade om dåligt ledarskap i FN

Jag hade i morse förmånen att få höra Inga-Britt Ahlenius berätta om sina erfarenheter och sin nya bok om FN:s förfall under nuvarande generalsekreteraren Ban-Ki-Moon. Detta skedde på en företagarträff i Nacka där handbollsaget Skuru var en av arrangörerna. Otroligt välbesökt!

Hon började med att berätta om den nästan världsunika formen för att revidera en regering och statsförvaltningen som vi hade i Sverige när hon tillträdde som chef för Riksrevisionen. Den Svenska metoden användes av Kina, Kuba och ytterligare 3 - 4 länder. Detta är nu ändrat så riksdagen leder denna revision idag. Känns skönt!

När hon inledde avsnittet som handlade om hennes insats som chef för internrevisionen i FN och hennes slutrapport till Generalsekreteraren Ban Ki-Moon, så sa hon "Jag har varit med om ett exempel på riktigt dåligt ledarskap!" Hon berättade också att en kommun hade inhandlat 85 st av hennes nyutkomna bok för dom skulle ha chefsutbildning.

Jag fick utirfrån vad Inga-Britt berättade, en bild av att Generalsekreteraren nog inte läst på och förstått vilket enormt kraftfullt mandat han har. Han har i FN:s stadga ett mandat och rättighet och skyldighet att agera mycket självständigt och starkt gentemot medlemsstaterna och internt i sekreteriatet. Med sådana rättigheter skulle en person med bra ledaregenskaper och tydliga målformuleringar kunna driva ett rejält förändringsarbete och uppvisa en lysande integritet. Nu är det inte så, och jag som är lösningsinriktad och ser positivt på det mesta fick från Inga-Britts beskrivning ju en liten idé:

Tänk om! Tänk om vi - jag menar Orantic tillsammans med vår partner BAAB - skulle erbjuda vårt chefsstöd med resultatgaranti till FN!

Jag ska höra om Gert på BAAB är intresserad av att ha veckovisa samtal med Ban Ki-Moon. Jag jobbar ju i nätverk, så jag tar in dom jag tror är bäst på uppdragen. Höjer vi BAABs Prestationsindex på FN-sekreteriatet med 0,4 så är resultatet oerhört tydligt i vad FN uppnår. Cheferna och medarbetarna skulle uppleva mycket bättre arbetsförutsättningar och skulle utföra mycket mer. Det skulle hända saker i världen! FN jobbar ju med inte bara krigsavhållande verksamhet, utan med katastrofhjälp av olika slag. Det skulle få till konsekvens att t ex den ett år försenade katastrofhjälpen skulle nå ut till Haiti mycket snart. Eller att insatser för att lindra skador och rädda liv vid kommande katastrofer skulle bli snabbare och effektivare.

Vi skulle erbjuda ett BAABs chefsstöd för Generalsekreteraren och hans närmaste chefer. Dom skulle få välja på att ha chefsstöd för var och en, eller så ger vi bara Generalsekreteraren som då får leda verksamheten genom sina chefer och får stöd för detta. Vi mäter resultaten fortlöpande med BAABs arbetsplatsanalys på samtliga direkt underställda chefers enheter. Det ger tillräckligt underlag för att ge Generalsekreteraren bra råd.

BAABs arbetsplatsanalys finns på många språk och vi tar även hänsyn till kulturella skillnader i hur man får fråga om olika saker, t ex om man har förtroende för chefen.

Generalsekreteraren får ringa Gert så ofta han vill under ett år. Dom har kontakt minst en gång i veckan i början av stödåret och sedan minst en gång varannan vecka. Vi inleder med en BAABs arbetsplatsanalys och sen uppföljande sådana efter varje kvartal med en slutavstämning efter ett år. Har vi inte lyckats höja Prestationsindex med minst 0,4 får vi betala tillbaka allt utom resor och startavgiften. Men vi har aldrig behövt göra detta. Det är succé varje gång vi har ett uppdrag!

Det finns en hake i garantin - förståss!

Haken är ju att vi testar Generalsekreteraren och kollar hans inställning till chefsstödet och hans mål för förändringsarbetet, m m. Är det så att Gert inte är säker på att han kommer att gå iland med chefsstödet men Generalsekreteraren ändå vill ha stödet, så genomför vi naturligtvis det, men vi betalar i så fall inte tillbaka några pengar ifall vi inte lyckas.

Om det är så att kemin mellan Gert och Ban Ki-Moon inte stämmer, så har vi fler coacher att välja bland.

Gert har ju en fördel, han är jättebra på språk och Ban-Ki-Moon är visst inte så bra på Engelska. Men han är nog bra som diplomat, och sådana personer kan nog överbrygga personkemiska problem.

Jag ringer New York imorgon. Det blir ett s k cold call. Undrar hur jag ska inleda samtalet? - Good Morning mr General Secretary. I can help you to make your staff work much more efficient by reducing the energy leaks that occurs due to bad leadership. Can I meet you on Tuesday May 3rd? Would you prefer in the morning or afternoon?

Inte så bra. Måste få in att vi hjäpt andra internationella verksamheter - vilket vi också har. Jag måste nog bygga upp min position rätt bra - jag har jobbat som plutonchef i FN. Kan det vara nåt? Jag känner en person som jobbat som sekreterare hos FN i New York. Ja, det var inte Generalsekreterare, men nog smäller Sekreterare nästan lika högt? Jag får planera ikväll och träna på fraserna.

Har nån några tips om hur jag ska göra?

Wish me good luck!

tisdag 29 mars 2011

Ett exempel på lyckat förändringsarbete

Jag utvärderade ett EU-projekt där man har som mål att utveckla ett 15-tal företag i en hantverksbransch så att de blir marknadsledande. De skulle genom att ISO-certifiera sig, införa ny teknologi för att planera och leda verksamheten och att utveckla arbetsmiljön. Företagen hade mellan 15 och 75 anstlällda

Det var konsulter inkopplade för att utveckla kvaliteten i uppdragen och som skötte ISO-certifieringen. Vi hade också gjort ett par arbetsplatsanalyser där vi gett varje företag rekommendationer för hur de ska prioritera för att ge sina medarbetare bättre arbetsförutsättningar. I de större företagen fick de olika avdelningarna dessa rekommendationer från BAABs arbetsplatsanalys. (se www.orantic.se för mer info)

Jag skulle lämna ett underlag för en rapport till EU-sekreteriatet rörande ett familjeföretag och samlade in mina uppgifter genom att intervjua VD, planeringschef och några arbetsledare, medarbetare och huvudskyddsombudet. De fick svara på mina förberedda frågor.

Det som framkom var att man utvecklat företaget från att varit ett som löser problem när de uppstår till att planera verksamheten och skapa rutiner. Detta innebar att man ökade antalet personer som planerade uppdragen, delade ut handdatorer till medarbetarna på fältet så att de stod i ständig kontakt med planeringsläget på kontoret, veckomötena blev mer strukturerade och målinriktade än tidigare. Man hade ockås infört ett affärssystem som man var väldigt nöjt med, trots att man inte hunnit dra nytta av alla viktiga funktioner. Man såg fram emot att få klart för sig aktuellt rörelseresultat redan under året och likviditetsprognoser så man skulle våga vara mer offensiv. Man var m a o på god väg att bli företag som kan växa och åta sig större uppdrag. Man hade också fått indikationer på att de tog in på marknadsledaren när det gällde att värva nya medarbetare.

Några av mina frågor handlade om att skapa bra arbetsförutsättningar för medarbetarna. Jag vile få belyst om företagsledningen och arbetsledarna hade annan attityd till samarbetet med medarbetarna och om hur medarbetarna uppfattade sina arbetsförutsättningar.

Man hade i företagsledningen delat upp arbetet så att ena brodern var VD och den andre var ställeföreträdande och planeringschef. Man hade anställt en administratör som var den absolut centrala personen i verksamheten. Man hade en assistent till henne och skulle på sikt anställa ytterligare en för att kunna serva verksamheten på fältet ännu bättre.

Företagsledningen hade utifrån medarbetarnas behov och attityder få medarbetarna att börja arbeta enligt de nya principerna så att verksamheten skulle bli mer effektiv. Man informerade vid måndagsmöten om planeringsläge, uppdrag, erfarenheter m m.

Jag kontrollerade hur medarbetarna uppfattat förändringarna och de sa unisont att firman var en helt annan arbetsplats idag än för två år sedan. Man kände sig stolt och tyckte att förändringsarbetet var jättespännande. Man hade också fått mer kundkontakt vilket de flesta var positiva till. Ett citat från mina intervjuer: Micke (chefen) har ändrat sig jättemycket projektstarten. Han lyssnar till mig och jag får bra kontakt med honom Det är mycket roligare att jobba nu!  En annan kommentar: vi hade tidigare en delkonflikter och onödiga diskussioner som störde. Om Kalle (chefen) märker att något är fel, tar han tag i det på direkten. Jag trivs jättebra nu!

Yngre medaretare och äldre hade stort erfarenehtsutbyte som var väldigt positivt - både för de äldre och yngre. De äldre var nyfikna på det nya som de yngre hade med sig från skolan och de yngre fick också uppgiften att lära ut hur man jobbar i handdatorerna. De äldre lärde ut från sina erfarenheter. Stämningen verkade vara god bland medarbetarna.
Förändringsarbete innebär just förändringar. Förändringar som påverkar företagskulturen. Några av dessa är att några medarbetare hade lämnat firman för de hade svårt att ta till sig det nya sättet att arbeta och förhålla sig till sin arbetsgivare och omgivningen, t ex att de skulle planera sin verksamhet och också ha mer direktkontakt med kunderna.

Man hade också anställt en ung och mycket driftig arbetsmiljöansvarig som var ute på fältet och kontrollerade att uppdragen utfördes reglerna för säkerhet på arbetsplatserna. Hon hade fått ledningens klara mandat att agera och hon var stenhård i sina bedöningar - vilket uppfattades som positivt bland medarbetarna.

Alla hade av olika skäl inte börjat använda handdatorerna ännu, delvis på att de uppfattats som krångliga, men det finns ju early adopters och slow followers även på en arbetsplats. Man förstod och insåg att det tar tid för att införa nyheter.

Man hade skapat rutiner och en kultur för att undvika dubbelarbete och extra turer till leverantörerna för kompletteringsinköp. Den nya kulturen innebar att man tagit steget från att ha variet ett traditionellt litet företag som löser problem när de uppstår - d v s defensiv styrning till offensiv ledning där man skapat rutiner som ger överblick och handlingsfrihet och där medarbetarna är med och bidrar med idéer för att skapa ännu effektivare verksamhet.

onsdag 23 mars 2011

Alla vill lyckas på jobbet!

Är det någon som inte vill lyckas på jobbet? Känner du någon som inte vill lyckas på jobbet? Känner du någon som innerst inne inte vill lyckas?

Tänkte väl det ...

Vad innebär att lyckas på jobbet?
Vad innebär det för dig?
Låt mig försöka gissa:

Att du får positiva omdömen av din chef och du märker att dina kollegor behandlar dig väl. Om du är chef så märker du att dina medarbetare utför fantastiskt jobb och att stämningen är god på din enhet.

Du känner dig stimulerad och kreativ och får ofta gehör för dina idéer, även om inte alla blir till verklighet. Du känner att du har flyt i arbetet och det ger dig massor av positiva känslor och energi! Du kan ha tuffa utmaningar, men du känner att du klarar dem och du går från klarhet till klarhet. Naturligtvis är det olika saker som triggar igång olika personer. Jag tänder på vissa saker och du på andra. Men det vi har gemensamt är att vi behöver något som gör att vi går igång på alla cylindrarna. Eller hur?
Kan det vara så för dig? Har jag rätt?

Vart vill jag komma med mina tankar ... ?

Jo, att lyckas på jobbet skulle jag önska att alla fick känna att de gör. Det ger ju livskvalitet och jag tror att ingen skulle avstå från hög livskvalitet. Vi har ju förmodligen bara ett liv - ja, jag kommer inte ihåg något från ett tidigare liv, så oavsett vilket så vill vi nog vill vi till mans förverkliga oss i detta liv, om vi finge chansen? Eller hur?

Att lyckas i jobbet borde alltså vara en rättighet för alla, tycker jag.

Men sanningen är att väldigt många vantrivs i jobbet! Det visar sig i statistik, både i den jag arbetar med och den officiella statistiken.

Det finns många skäl till vantrivseln, men ofta har det till följd att man inte känner att man lyckas. Det kan vara konflikter på arbetsplatsen, att man har otillräcklig information och kompetens för sina arbetsuppgifter, man känner inget förtroende för chefen och upplever att chefen sannolikt har samma känsla tillbaka. Brister i att få påverka hur och när man ska utföra sina arbetsuppgifter skapar otrivsel. Upplevd meningslöshet är demoraliserande. Listan kan göras mycket lång.

För arbetsgivare som ska rekrytera attraktiv arbetskraft är det ett svårt utgångsläge att inte ha attraktiva arbetsplatser. De attraktivaste personerna man vill anställa går till de företag och verksamheter man känner ett förtroende för och som man är övertygad om medger att man kommer att lyckas på jobbet.

Vad behöver man göra för att locka nya medarbetare som vill lyckas på jobbet?

Jo, man bör börja med att se till att de som redan finns anställda får chansen att lyckas!

En sådan insats betalar sig ofta oerhört snabbt. Tänk dig att om alla medarbetare på din arbetsplats anser att de lyckas i arbetet, så kommer de att lyfta verksamhetens resultat till nya nivåer. Konsekvensen innebär högre effektivitet och lönsamhet. För offentlig anslagsfinansierad verksamhet att pengarna räcker längre och att man därför får resurser över för att vidareutveckla verksamheten. Verksamhetens varumärke bland jobbsökande ökar eftersom man som arbetsgivare kan uppvisa positiva och utvecklande arbetsuppgifter.

Hur ska man göra för att skapa en attraktiv arbetsplats? Listan över tänkbara åtgärder och insatser kan göras lång. Det svåra är att göra rätt prioriteringar som ger bra och tidiga resultat i form av ökade prestationer hos medarbetarna.

För att lyckas behöver man göra en analys av de faktorer som påverkar medarbetarnas prestationer. Sedan är det viktigt med rätt slutsatser och att besluta om ett begränsat antal insatser på de olika enheterna/avdelningarna. Det räcker alltså inte med att göra litet av varje eller att ha generella övergripande aktiviteteter som är lika över hela organisationen. Bästa resultatet uppnår man genom att titta på varje enhet och utifrån de förutsättningar som råder prioritera ett fåtal områden för förbättringsarbetet och sedan förtlöpande följa upp.

Just feedbacken till chefer och medarbetare är avgörande för hur man kommer att lyckas. Feedbacken i form av mätvärden och nya beslut skapar engagemang som lyfter verksamheten.

Som sammanfattning skulle jag säga att följande faktorer är avgörande för att bli en arbetsplats där alla kommer att känna att de lyckas i arbetet: 
 
  • Tydliga mål
  • Befogenheter och ansvar
  • Feedback


Lycka till!

önskar

Hans

tisdag 15 mars 2011

Alla vill lyckas på jobbet - även de omotiverade!

Jag är övertygad om att alla vill lyckas på jobbet. I alla fall de allra flesta. Jag anser att man ska ha detta som utgångspunkt när man effektiviserar sin verksamhet.

Jag får ibland höra att de företag jag träffar har omotiverade medarbetare och vi ser ibland i våra arbetsplatsanalyser att motivationen är låg på vissa enheter.

Det är klart att bristande motivation kan bidra till att man inte gör sitt bästa för att lyckas på arbetet. Men jag är övertygad om att omotiverade medarbetare helst skulle vija jobba på en arbetsplts där dom känner sig motiverade. D v s där dom känner sig motivierade och därmed vill lyckas i sitt arbete. 

Jag stöter ibland på arbetsplatser där man accepterar medarbetare med bristande motivation, med skälet att "så har det alltid varit". "Arbetet är så trist för vissa, så det är naturligt". Man har gett upp ... och vad kostar inte det i ineffektivitet?

På vissa arbetsplatser överväger man högre lön i syfte att höja motivationen, men det ger ger sällan effekt i det litet perspektivet. Man vänjer sig och så är den bristande motivationen tillbaka.

Man bör ställa sig frågan - har medarbetaren uppfattat och accepterat målen för sitt arbete? Upplever han eller hon tillräcklig återkoppling från sin chef?

Ytterligare skäl till bristande motivation kan vara att är det fel person på arbetsplatsen. Kan det vara så att personen har fel eller otillräcklig kompetens?

Ofta upptäcker man att medarbetare missuppfattat syftet med sina arbetesuppgifter vad dessa innebär för verksamheten i litet större perspektiv.

Beror bristande motivation på att  medarbetaren upplever att arbetet är monotont och eller okvalificerat, kan detta hanteras genom att fördela arbetet på olika personer som roterar mellan olika befattningar.

Ett levande ledarskap och en känsla av samhörighet med gruppen kan också öka motivationen. Alltså mål och återkoppling, visat engagemang från chefen.

Vidare är en levande kultur som präglas av att vilja göra sitt bästa och där alla stöttar varandra i grupperna för att jobba mer effektivt skapar motivation.

Listan kan göras mycket längre, men jag försöker visa på att det finns många möjligheter att komma tillrätta med just bristande motivation.

Om jag ska försöka mig på en sammanfattning, så skulle jag råda att skapa en dialog med de som har bristande motivation.

Den bristande motivationen medför ofta brister i förtroendet för chefen och det kan av detta skälet vara svårt att få igång en givande diskussion. Det gäller för chefen att ha en signalera sin tydliga vilja att lösa problemet och att hålla fast vid denna ambition. Det kan också vara ovärderligt för chefen att ha någon person att diskutera situationen och hur den utvecklar sig.

Motivation går ju inte att kommendera fram. Den måste förtjänas. Förtjänas av hur ledarskapet utövas.  

onsdag 9 mars 2011

Individuell lönesättning

Jag stöter på många myndigheter och företag som vill ha hjälp med individuell lönesättning. Syftet är att öka medarbetarnas incitament att arbeta hårdare och mer målmedvetet och därmed som arbetsplats öka sina resultat.

Jag talar om att våra uppdrag gör så att verksamheterna ökar sina resultat genom att medarbetarna presterar bättre genom att vi fokuserar på hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar. De arbetsförutsättningar som påverkar deras prestationer. Där finns naturligtvis mål och feedback, men det är många andra saker som påverkar också.

Jag brukar vara litet elak och också säga att "det ni gör är att ni straffar dem som inte har upplever optimala arbetsförutsättningar" .

Jag har en förutfattad uppfattning och den är att individuell lönesättning bör innebära massor med administrativt arbete och det finns risk för att markera revir mellan medarbetarna. Naturligtvis finns det metoder för att komma tillrätta med detta. Kombinationen individuell lönesättning och satsning på bra arbetsförutsättningar kan vara en metod.

Alternativet att renodlat satsa på att skapa bra arbetsförutsättningar för gruppen, där varje individ får de arbetsförutsättningar som han eller hon behöver för att fokusera på arbetet når längre. Vi vet också att kreativiteten ökar i verksamheter där medarbetarna upplever bra arbetsförutsättningar. jag tror också att engagemanget och samarbetet och ambitionerna att hjälpa varandra ökar i enheter där man upplever goda arbetsförutsättningar.

Jag tror på detta och jag jobbar med detta och jag hjälper till med detta! Jag älskar att se chefer, medarbetare och deras verksamheter att växa och bli mer effektiva.

tisdag 8 mars 2011

Börjar med min blogg

Så, nu börjar jag mina stapplande första steg i bloggvärlden. Jag har massor med synpunkter och reflektioner som handlar om samhället, affärslivet och det jag arbetar med.

Jag arbetar med att effektivisera verksamheter. Jag brinner för att skapa visa hur man ska prioritera för att snabbast färbättra medarbetarnas prestationer. Ledarskapet är en viktig del i detta och jag erbjuder olika slags stöd för att utveckla detta. Ledarskapet är viktigt för att förändra verksamheter, så jag har metoder som gör att cheferna utvecklas i sin ledarroll. Personlig effektivitet är ett annat ormåde som är viktigt i dagens arbetsmarknad.

När jag har levererat ska verksamheten har klart för sig hur man ska prioritera för att snabbast skapa en bestående och hållbar kultur i verksamheten.