Julhälsning - Time Sharing för umgänge

Stort tack alla som läser min blogg. Antalet ökar varje månad och det glädjer mig. Min senaste artikel om olika slags medarbetarenkäter har rönt stort intresse.

Jag hoppas nu att ni har annat för er under julen än att surfa eller smsa - fast jag läste i dagens tidning att det första många gör efter att ha fått julklapparna är att på olika sätt kommunicera vad man fått i julklapp.

Umgänget med de som är på samma plats integreras med de som inte är på samma plats som en själv. Det är rätt "häftigt" tycker jag men det gäller att ha en ett sätt som inte stöter sig med de i din fysiska närhet som inte tycker att du är närvarande. Kanske borde man lära sig time sharing. Det var en tjänst i datavärlden som kallades så då de stora datorerna processade ett ärende i taget. Time Sharing gick till så att om Kalle hade tryckt på Enter efter att ha skrivit kommandot för att leta efter registerposter, så utförde datorn detta och presenterade därefter resultatet. Medan den skickade resultatet, fanns det tid över för nästa jobb som var Stinas som handlade om att göra en matematisk beräkning. Var det många som ville ha jobb utförda av datorn så köade den upp jobben och tog dem i tur och ordning och använde tiden optimalt - Time Sharing. Tidigare använde en person en dator under en viss tid och datorn stod overksam under långa tider. Så då uppfann man Time Sharing som effektiviserade det hela.

Jaha, vad ville jag säga med detta nu. Jo, i och med att vi har så stort umgänge idag så får vi kanske hitta på ett sätt som bygger på Time Sharing - du måste ha 100% uppmärksamhet mot den du just för ögonblicket umgås med - oavsett om det är mellan fyra ögon eller via skärm.

Vi måste kunna växla snabbt mellan de olika umgängesärendena och det skulle således bli så här: Din fru frågar dig om var du ställt sillen medan du funderar på svaret så kommer ett SMS från Kalle i Australien som tackar för julhälsningen, och så ringer din dotter på telefonen, och så kommer väderrapporten på TV som säger att det blir akut snöfall över ditt kvarter och så ringer grannen på dörren. Din fru låter nu mer ansträngd i sin förnyade fråga om sillens varande och samtidigt så lämnar grannen över en stor julgrupp till dig med en flaska glögg och pepparkakor samtidigt som ....

Eftersom du inte är ensam med behovet av  att behärska Time Sharing för den moderna människans umgänge så funkar nog inte Time Sharing i såna här situationer. Alla som befinner sig på samma plats har behov av omedelbart svar och distansumgänget får kanske nöja sig med litet längre svarstider, för att du ska må bättre. Dom där borta klarar sig säkert - för dom har säkert samma problem som du!

Kanske en idé?

God jul och ett Gott Nytt År.

Tydlig företagskultur - ett praktiskt exempel

Idag var jag på frukostmöte hos min samarbetspartner Netcompetence. Massor med besökare på plats. Vi fick en presentation om att utbilda 1200 personer på en månad. Det gäller säsongsarbetare på Gröna Lund. Uppgiften var att alla anställda på Gröna Lund ska få hundratusentals besökare att ha roligt och skratta, känna sig jättenöjda och sugna att komma tillbaka igen.

Det gäller för Gröna Lund att komma rätt när man bestämmer sig för hur man vill att besökarna ska uppfatta sina upplevelser. Man måste bestämma ett antal policies för att nå dessa mål, skapa effektiva processer för rekrytering och utbildning, drift av nöjesfältet, bemanning, m m så att man inte gör bort sig ekonomiskt.

Företaget har därför jättetydliga mål för vad verksamheten ska kännetecknas av. Medarbetarna kallas för artister. Det är en medveten tanke, förstås. Artister gör oss åskådare glada. Att sätta ett epitetet "Artist" på medarbetarna gör ju att de lättare identifierar sig med en roll som artist - en artist som ska glädja andra.

Man är tydliga vid rekryteringen med företagets förväntningar på artisterna. Alla som vill arbeta på Gröna Lund måste ställa upp på dessa förväntningar. Man testar detta på ett tidigt stadium.

När man anställts så kommuniceras företagets kultur konsekvent. Ett exempel är att när artisterna loggar in på sin e-utbildning på nätet så möts man av layout, språk, känsla m m som präglas av företagets kulturella framtoning. Denna visas konsekvent på alla sidor och i dialogerna. Man har varit mycket noggrann med att få det grafiska utseendet och språket att följa företagets framtoning.

Man följer hela tiden upp hur artisterna lyckas i utbildningarna och man har praktiska utbildningar på av allt från hantering av attraktioner till att steka goda hamburgare. Man är jättetydlig i sin kommunikation med artisterna - både på datorskärmen som verbalt i mötena.

Man håller träning i att hantera olika möten så att man gör rätt som artist eller chef. Man har t ex utbildning i hur man ger feedback som chef (!)
(Jag vet från mina uppdrag att just feedback är en brist på de flesta arbetsplatser vilket är synd för det är en mycket viktig faktor för att skapa goda prestationer hos medarbetarna.)

Jag är övertygad om att alla verksamheter kan skapa fungerande företagskultur och att det är lönsamt. I Grönans fall gällde det att på kort tid rekrytera människor med rätt attityd. Dessa ska sedan i rollen som artister ska utföra i många fall mycket ansvarsfulla uppgifter som att få besökare att uppleva att dom bryter mot naturlagarna och i andra fall uppgifter som är mer "vanliga uppgifter" på ett sätt som får publiken - förlåt - besökarna att känna sig glada och förväntansfulla.

Ja, Grönan har tränat på detta många gånger. Dom har successivt utvecklat sin kultur och sina processer för att bemanna och administrera. Dom satsar på att bli bättre varje år! Dom ger aldrig upp utan hittar alltid nya mål dom vill uppnå för att bli ännu litet bättre.

 Jag vill säga till alla er som läser mina rader och som känner litet avund på Gröna Lund som lyckas så väl, att först sätta mål för hur era kunder/omgivning/kontaktyta ska uppfatta er. Ta er en rejäl funderare om ni inte redan har detta klart för er. Sedan utarbeta en plan för genomförande och uppföljning. Skaffa goda rådgivare och metoder. Det finns massor med forskningsbaserat stöd, erfarenheter i andra verksamheter m m som ni kan dra nytta av.

Lycka till - låt alla dina medarbetare lyckas i jobbet!

Riskerar du att tappa dina duktigaste chefer?

Såg i en artikel i förra veckan att fyra av 10 svenska chefer vill byta jobb. Jag har kollat runt litet bland mina branschkollegor som säger att det är nog en överdrift men att andelen ändå är för hög.

Huvudskälet är att dom är missnöjda med sina förutsättningar. Dom vill vara chefer men dom det är förutsättningarna som dom är missnöjda med.

Det man vill ha:

• Effektivare organisation
• Bättre stöd från sin chef (feedback, klara målsättningar, resurser)
• Utvecklande karriärmöjligheter

Det har hänt mycket på chefsfronten idag.

• Nya generationer av medarbetare
• Medarbetare från andra länder
• Cheferna känner sig ensamma och förväntas ha öppen dörr både bokstavligt och bildligt
• Är inte uppbackade eller skyddade av en stab
• Har ingen självklar roll eller auktoritet att falla tillbaka på

Tuffast har mellancheferna:

• De är de mest operativa cheferna
• har många underställda
• Saknar stöd och utrymme för utveckling
• Har inte tid att göra allt dom vill
• Kraven och arbetstempot ökar = man kommer längre från sin chef

Naturligtvis har arbetsmarknaden ändrats oerhört och därför måste även chefsjobbet ändras. Men i dessa ändringarnas tider, så uppstår ofullkomligheter och brister som vi måste komma tillrätta med.

Vad behöver vi se över för att få behålla våra duktiga chefer?

• Effektiv organisaton där roller och befogenheter är tydliga - alltså ha beslutsrätt
• Karriär- och utvecklingsmöjligheter
• En egen chef som kan stödja och ge råd och som ger feedback
• Bekräftelse och feedback även från högsta nivå

Vi finner i våra chefsenkäter att cheferna har inte de arbetsförutsättningar som de skulle behöva för att göra bra jobb. Och då talar jag inte om  bara första linjens chefer utan detta gäller även mellancheferna och då kan man fråga sig ... hur ser det ut högst upp? Men det är nog en annan fråga. Viktigt att "Högst Upp" är medveten om problemet och vågar ge förutsättningar och befogenheter nedåt.

Observera att jag säger Förutsättningar OCH befogenheter.

Viktigast är ledarskapet enligt Metalls förre ordförande

Jag var i morse på ett frukostmöte hos Stockholms Handelskammare. När jag skulle gå, stötte jag på Göran Jonsson - förre Metallordföranden. Vi hade ett litet samtal, där han återkom flera gånger om ledarskapets betydelse för att utveckla företagen. Det han menade var inte bara högsta ledningen utan alla chefers ledarskap.

Jag kommer speciellt ihåg hans ord: "Ledarskapet är avgörande för kreativiteten i företagen och om medarbetarna känner att det är roligt att gå till jobbet".

Jag blev litet betänksam av med den kraft som han framförde detta. Det var hans genuina uppfattning. Han hade sett så mycket brister och jag uppfattade tecken på frustration hos honom.

Han har ju sett arbetsmarknaden från olika perspektiv och under många år. Han har dessutom jobbat med att utveckla sina medlemmars förutsättningar i arbetslivet, både ekonomiskt och i förhållandena på jobbet. Hans nyckelord var: Ledarskapet.

Så, min reflektion är ju att trots alla miljarder som företagen satsar på ledarskapskurser och utbildningar så blir inte resultatet bra. Det har jag vittnat om tidigare i min blogg och det ser vi ju dagligen i media.

Vad är orsaken till situationen?
Måste vi acceptera att satsningar på ledarskapsutbildning inte når ända fram?
Motfrågan blir naturligtvis - Vad hade hänt om vi inte satsat på ledarskapsutveckling och alla kurser?
OK - jag inser att det kan ju finnas en point i motfrågan.

Alltså - om vi sammanfattar min utgångspunkt att det finns brister i resultaten efter genomförda ledarskapsutbildningar. Företagen och cheferna och medarbetarna får alltså inte den avkastning i tid och pengar som satsats. Punkt!

Om vi har denna insikt och du som läsare delar den med mig - vad bör vi då göra?

Sluta investera i ledarutveckling? Nej, det är nog väldigt riskfyllt.

Vi borde kanske försöka finna nya sätt att stötta cheferna och kanske anpassa stödet till vilka behov som behövs på individnivå. Att delar av utvecklingen görs individuellt. Olika chefer kommer att ha olika behov. Behoven är inte bara kopplat till chefernas förmåga utan även till den situation som cheferna befinner sig i. Detta är ett möjligt sätt. Här har chefernas chefer en uppgift i många verksamheter och företag. Men frågan är om denna uppgift fungerar så där jättebra. Bara för att jag är högre chef så är jag bra på att coacha mina underställda chefer .... ?

Säkert har du som läser detta någon idé som också kan vara värd att testa för att utveckla ledarskapsutbildningarna. I allt utvecklingsarbete på marknaden uppstår alltid flera parallella spår för att hitta lösningar på problem. Något av dessa blir dominant eller så kommer flera att leva parallellt med varandra i konkurrens. 

Att ett antal ledarutvecklingsföretag utvecklar olika sätt att utveckla chefer i sitt ledarskap och att man använder neutrala mätmetoder för att hitta fungerande metoder. Slutresultatet kommer säkert att bli att man kommer att konstatera att ett antal metoder förbättrar ledarskapet och att branschen utvecklar successivt nya och effektivare metoder. Branschen måste utveckla sig och sina metoder.

Vi måste hitta nya sätt att förbättra ledarskapet. Jag är övertygad om att det går. Det går alltid att förbättra saker. Om det finns belägg för den frustration som jag uppfattade Göran Jonssons uttalande finns det massor att göra för att utveckla ledarskapet.

Behovet av förändring och effektivisering av ledarskapsutvecklingen är på den nivån att marknaden är beredd att betala för det.  För förbättras ledarskapet ökar kreativiteten i företagen och vi ökar också medarbetarnas engagemang. Och chefernas! Vad mer behöver vi?

Förutsättningar lyckas som nytillträdande chef

Jag läste i helgen att ungdomarna inte är så pigga på att ta chefsjobb.

Skälet till att de är tveksamma kan ju bero på att de ser hur förutsättningarna för att lyckas som chef inte ser så bra ut. Spåren förskräcker kanske. Jag råder därför blivande chefer att kolla vilka förutsättningar som de får ifall de tar chefsjobbet.

Det innebär att försöka bilda sig en uppfattning om vilket stöd man skulle få från sin chef och om man kännder förtroende för chefen. Det gäller att ta reda på vilka förväntningar som chefen skulle ha på en som chef. I vilken utsträckning får den nya chefen påverka och själv fatta beslut för att nå enhetens mål? Vilket stöd kan man påräkna i form av feedback från chefen och annan träning och utbildning? Hur upplever medarbetarna i gruppen sina arbetsförutsättningar för att nå enhetens mål? Om det finns brister, så måste den nya chefen ta tag i detta och vid behov ha stöd från sin chef och organisationen. Får den nya chefen bra och tydligt underlag varje år för att få reda på vad han eller hon skulle behöva prioritera för att öka medarbetarnas prestationer i gruppen? Har man ledarskapspolicy i företaget och hur följer man upp denna?

Jag tror att dagens ungdomar generellt är krävande när det gäller att få feedback och att få framföra sin egen feedback och att få frihet och stöd för att lyckas som chefer. De vill undvika att ta jobb där de riskerar att misslyckas. Därför måste företag och myndigheter stötta sina chefer på alla nivåer och att detta stöd måste många gånger vara individuellt anpassat.

Arbetsplatserna är idag slimmade och man slimmar processerna, så då blir det ännu viktigare att man ser till att alla chefer har förutsättningar att driva och utveckla sitt ledarskap.

Chefer mobbar medarbetare

Jag läste i lokaltidningen om att chefen på ett gym i Täby mobbat en medarbetare som till slut tvingades att säga upp sig och fick 60 000 kr i förlikning. Kairos Futures och Manpower har gjort en undersökning där bland 8000 personer hade 14% uppgett att man upplevt sig vara mobbad av chefen. Arbetsmiljöverket tar emot c:a 250 anmälningar där chefen trakasserat medarbetare.

Mina reflektioner är ju rätt kluvna. Jag tror att det är sällan det finns enkla lösningar. Det finns ju orsaker till varför det uppstår sådana här situationer. Det kan finnas skäl som är uppenbara och det finns skäl som det fordras djup analys av aktörerna och situationen för att hantera.

Några exempel som jag ser kan vara orsaker (jag är nu ingen expert på konflikter och mobbning men jag ser ibland effekter av sådana på arbetsplatserna).

De enkla skälen kan vara att chefen har synpunkter på medarbetarens insatser eller tvärt om och att man har svårt att hantera situationen. En annan orsakt kan vara att chefen ska lösa en konflikt mellan olika medarbetare, där chefens agerande har fått oönskade konsekvenser. Det kan vara att chefen eller medarbetaren bär på känslor som triggas igång av något hos den andra personen. Orsakerna kan vara väldigt skiftande.

Säg att en enhet med en konflikt har 8 medabetare plus kombattanterna. Säg att varje medarbetare , förutom kombattanterna, ägnar tid och uppmärksamhet åt konflikten, kanske 15 minuter om dagen. Det blir två timmar per dag, plus tiden som de direkt inblandade är påverkade av konflikten. Säg att alla i gruppen arbetar med 20% lägre effektivitet. d v s att varje person utför arbete som de skulla ha klarat av på 6,5 timmar istället för 8 timmar per dag. Man tappar c.a 2 mandagar per dag i gruppen. Man tappar 10 mandagar i veckan och 40 mandagar i månaden. Jag har varit med om enheter som haft konflikter i flera år. Vad kostar det företaget att en konflikt kostar 400 mandagar/år hos en enhet med 10 personer? Plus vad det kan kosta i goodwill på marknaden och som arbetsgivare.

Som vi skulle ha sagt i försvaret - "det är Tjänstefel att inte åtgärda en konflikt på ett effektivt sätt". Företagsledningarna är ju ytterst ansvariga så "tjänstefelen" pekar direkt mot dessa. Man måste se till att konflikter åtgärdas tidigt när den uppstår och med effektiva metoder. Att lösa en konflikt kan kosta en hel del pengar, men jämfört med alternativkostnaden som uppstår när man inte löser en konflikt borde vara förskräckande.

Företagsledningen måste sätta upp riktlinjer för hur man ska hantera konflikter så att det inte råder någon tveksamhet i organisationen. Man ska också ha larmsystem som t ex effektiva medarbetarenkäter, utvecklingssamtal, samverkan med företagshälsovård, m m.

En tydlig och sund företags- eller verksamhetskultur kan minska risken för konflikter. Vidare kan olika utbildningar och utvecklingsprogram öka förmågan hos chefer och medarbetare att hantera olikheter på arbetsplatserna. Olika former av förebyggande arbete minskar riskerna för konflikter och skadorna när de uppstår.

Allvarliga konflikter uppstår och det gäller att våga ta tag i dessa och det är företagsledningarnas ansvar se till att man är effektiv i sin hantering av dessa.

Otroligt vad det betyder med positiv personal i en butik... och på andra platser

Har du reflekterat över vad det är som gör att du trivs och handlar i en helt vanlig butik eller mack och där du inte har samma positiva upplevelse?

Beror det på sortimentet, skyltningen, belysningen eller är det kanske musiken? Lukten? Har du varit i butiker där allt detta är på plats, men personalen är ointresserad av dig? Är det någon skillnad om du handlar kläder om du råkar ut för en säljare som vill sälja på dig allt, eller en som visar intresse för dig som person? Hur påverkas du av andras personliga engagemang?

Vad är det som påverkar hur personalen arbetar och hanterar besökare i sin butik? Jo, främst dessa saker: möjligheter att påverka, arbetsbelastning, relationer med kollegor och chefen, chefens ledarskap, t ex känna att chefen litar på en och att få feedback, känslan av att behärska sortiment och kundsituationer, trygghet och säkerhet.

Ja, naturligtvis påverkar egenskaperna hos dem man anställt. Men det går teoretiskt att på nolltid göra om världens positivaste stjärnsäljare till en person som inte lyckas alls. Men det är ju bara teoretiskt - för denna positiva person har lämnat butiken för länge sedan om förutsättningarna inte är bra.

Så, därför slutar duktiga säljare på butiker som erbjuder mediokra arbetsförutsättningar med brister i ledarskapet, utbildning, feedback, påverkansmöjligheter, arbetsbelastning, brister i trygghet och säkerhet m m.

Ta reda på hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar och gör dig beredd på att hantera det som upplevs som problematiskt.

Ett råd: För att inte dra felaktiga slutsatser och göra fel insatser, måste du mäta på rätt sätt. Anonymt, med frågor som du vet mäter det som är väsentligt, med frågor som du vet att alla förstår hur dom ska besvara, svaren ska granskas så att eventuella ologiska svar plockas bort och inte ligger till grund för en sammanställning och analys. (Det räcker således inte med en traditionell medarbetarenkät).

Ett råd till: Snabb återkoppling (inom max 2 veckor) till chefen och medarbetarna och att analys och slutsatser gjorda på ett professionellt sätt. Redovisa gärna med jämförelse mot liknande verksamheter och mot hela verksamheten. Gör du detta rätt, har du ett mycket bra underlag för att öka prestationerna i butiken eller butikerna.

I mitt inlägg har bara pratat om butiker - men det beror på att det är snart jul och jag vill möta positiva och duktiga butikssäljare när jag julhandlar - det är ju inte lätt att vara kund i juletid.

Duktig butikspersonal kan göra stordåd med kunder som är villrådiga, sura, stressade, bakfulla, hungriga, trötta, sjuka. Och detta gäller inte bara i juletid!

Mina rader riktar sig även till andra arbetsplatser där man som anställd träffar andra människor - inom och utom firman.

Alltså - gör rätt när du bestämt dig - annars hamnar din "butik" bland dem som kunderna inte ser för dom har redan handlat i grannbutiken - d v s den med den trevliga och engagerade personalen ...

Lyckas som företagare - jag har fått ett hedersuppdrag

Jag besökte Täbys årliga företagarmässa där många företag och föratagare möts.

I denna mässa visar även elever vid kommunens gymnasieskolor upp sina spännande projekt som ingår i Ung företagssverksamhet och detta ingår i kursplanerna.

Mediaprogrammet på den ena gymnasieskolan hade skapat en skoltidning som har vunnit första pris i en landsomfattande tävling. Jag blev mycket imponerad över deras verk och med den entusiasm som projektmedlemmarna visade. Jag frågade dom om hur många timmar kursen var på och det var inte mer än 100. Jag frågade om dom hade jobbat över någon gång, för jag insåg att arbetet hade tagit betydligt mer än 100 timmar för var och en av dem. De ska ju förutom att skapa en bra produkt även utveckla samarbetet, lära sig hantverket, säkert misslyckas ett antal gånger innan man har allt på plats. Jo, dom hade ibland jobbat hela nätterna ... och såg så nöjda ut för det dom uppnått.

Sedan besökte jag andra hörnet av utställningslokalen och där hade en annan av gymnasieskolorna ett antal montrar. Jag fastnade för en som stod mitt i lokalen som handlade om smink. Jag vet ingenting om smink, så mitt intresse väcktes av den professionella framtoning som en av eleverna hade när jag kom in. Han fångade mitt intresse och på så sätt kompenserade för avsaknaden av belysning av den fina montern. Jag påpekade detta och hörde mig för litet om hur dom jobbade och gav något allmänt råd kring marknadsföringen. Jag lämnade mitt kort och gick vidare.

I måndags ringde VD för sminbolaget och undrade om jag ville vara deras rådgivare. Gissa om jag blev glad! Att få förtroendet att få hjälpa ungdomar med deras företagande. Jag ser verkligen fram emot att få lära mig om hur gymnasieelever ser på sin företagsverksamhet och i den värld dom lever i och kunna få dela med mig av mina erfarenheter från mitt långa yrkesliv.

Lyckas i jobbet med en konservbrytare

Hur många timmar på ditt arbete gör du saker som egentligen inte tar dig mot dina mål...? Du vet säkert med dig att du skulle kunna vara effektivare. Inte så att jag vill att du ska slå på dig själv och vara dömande och hård mot dig själv. Läs mina rader som en tanke för att kanske motivera dig att bli litet effektivare. Om du blir litet effektivare - vad innebär detta för dig? Tänker du ta ut litet mer fritid? Vill du njuta av att känna mindre stress? Tänker du ägna dig åt en fritidssysselsättning som du drömt om men inte fått tid för? ....

Om du har en bild av vad du skulle göra med den frigjorda tiden - hur känner du dig om du visualiserar vad du gör med tre timmar extra ledigt i veckan?

När du fått denna visualisering på plats, d v s du känner dig riktigt sugen på att skapa denna verklighet, är steget inte så stort att ta för att börja träna på att göra rätt saker på jobbet.

Du behöver sannolikt handfasta råd och någon som stödjer och uppmuntrar dig. Varför inte använda dig av dina kollegor. Dra igång ett projekt för att bli effektivare. I detta kan ingå ett träningsprogram med extern ledare som lär dig att skapa en kalender som du styr över och som lär dig att prioritera och sortera din e-post. Att inte ta i inkommande papper mer än en gång. Att skapa struktur i din dator och din fysiska miljö så du aldrig mer behöver leta efter papper. En stödjande person som hjälper dig tillrätta på plats hos dig?

Om du visualiserar detta - vad får du för känslor då? Blir du sugen på att göra något åt din situation?

Känner du tvivel på att du skulle kunna få sådana arbetsdagar som du gör de rätta sakerna och att du inte blir störd av andra? Det är helt naturligt, kan jag säga dig. Att inte tro på förändring är en försvarsmekanism som sitter djupt i ditt sinne. Den är bra att ha ibland, men den konserverar väldigt ofta det som inte är bra. Konserveringen av dåliga vanor behöver du lära dig att hantera. Konserveringen använder sig av din rädsla till förändring. Det funkar hyfsat för dig idag. Du kanske hankar dig fram och försöker litet hårdare. Men den ger dig inte det du egentligen önskar. Vågar du utmana din rädsla till förändring och uppnå din målbild? ... ?

Vågar du häva din konservering? Det är du som har makten att själv fatta beslutet om att häva din konservering av dina dåliga vanor.

För att anpassa ett militärt citat till ett personligt: En person har sina egna och medvetet beslutade vanor eller så har man någon annans.

Jag kan bara inte låta bli ett talesätt jag fick höra som säkert ska uttalas på Västgötska: En ska vare gla för att en ha blitt som en har bleve, när en nu inte blev som en skulle ha blitt.

Hur är det med dig - har du din konservbrytare till hands?

Drivande inlärningscoacher - kanske ett sätt att få fler att lyckas i jobbet?

Denna vecka har jag hunnit vara ute på ett par större företag där vi diskuterade utbildning, lärande och att ändra vanor.

Vid ett av mötena diskuterade fick jag höra att 80% av lärandet i en organisation görs via informella vägar, medan man satsar 90% av utbildningsbudgeten på formell utbildning, d v s olika former av kurser.
Det informella lärandet är ju sådant som görs i form av kontakter mellan olika personer i företaget och där man också söker information inom företaget och ute på nätet eller så testar man olika saker och lär sig på så sätt.

I ett annat möte diskuterade vi ett träningsprogram om personlig effektivitet. Att lära sig hur man blir effektiv på jobbet, tar tid. Det räcker inte med en eller två dagars kurs. Man behöver ändra på vanor. Det tar ofta tre månader att ändra på en vana och man behöver dessutom även efter dessa tre månader litet påminnelse då och då. Samma sak när det gäller chefsträning och andra utbildningar som syftar till att man ska bli bättre på att utföra sina uppgifter.

Jag kommer också ihåg vad jag för många år sedan fick höra om Israeliska flygvapnet när det gällde lärande. Deras bästa piloter som var bäst på att oskadliggöra fientliga plan i luften, var de som hade läst humaniora. De hade läst poesi på universitetet. Man fann att dessa piloter visade prov på kreativitet under svåra situationer.

Mina reflektioner är att vi borde kanske ha inlärningscoacher som hjälper medarbetare att förstå sin inlärningsstil, för att lära sig nya teoretiska saker. Coacherna skulle stötta det informella lärandet och uppmuntra detta, så att både informationssökare och -givare är mer aktiva och vet hur man kan göra.

Coacherna ska kanske lära ut hur ens vanor fungerar och om deras orsaker för att kunna hjälpa till med att lära ut nya sätt att jobba på. När vi pratar vanor och deras både förtjänster och begränsningar, hamnar vi väldigt nära människors tankar kring drömmar och vad de tror är uppnåeliga drömmar.

Det är många som behöver lära nytt i jobbet, och att på olika sätt få stöd (och då menar jag kvalificerat och personligt stöd) och uppmuntran från chef och omgivning är viktiga förutsättningar för framgång. Sedan är ju formella kurser och utbildningar ett viktigt komplement och ibland grundförutsättning.

När kursdeltagarna kommer tillbaka till jobbet är det viktigt att de har stödpersoner som hjälper dem att få använda sina kunskaper och förmågor de fått på utbildningen. Detta kan innebära att coachen måste driva ett tillämpningsprojekt som involverar chefer till nyutbildade, kollegor och andra som de nyutbildade interagerar med under sina arbetsdagar.

35% av cheferna planerar byta jobb

Organisationen Ledarna intervjuade 1070 svenska chefer och fann att 36% av cheferna avsåg byta jobb inom 15 månader och 39% inom två till 10 år. Den senare gruppen är väl inte så intressant, för nog vill chefer byta jobb och ta nya kliv i karriären.

Det jag tycker är anmärkningsvärt är att det främsta skälet till att man vill byta jobb är den egna chefen. Skulle man få en ny chef skulle man stanna kvar på sin nuvarande arbetsplats.

Det fanns andra skäl till att cheferna skulle tänka sig stanna kvar, nämligen löneförhöjning, effektivare organisation, bättre karriärmöjligheter och mer stöd i den egna chefspositonen.

Säkert svarade cheferna litet provocerande, när dom nu hade chansen.

Mina erfarenheter från klassiska medarbetarundersökningar är att cheferna är litet nöjdare än medarbetarna. När vi använder en ny typ av medarbetarundersökning, där vi formulerat frågor som speglar chefernas arbetsförutsättningar och hur de ser på sin arbetsplats, så stämmer Ledarnas undersökning riktigt bra med de resultat vi får.

Jag har i dagarna fått förfrågan om att göra en vanlig medarbetarenkät med icke validerade frågor. Jag gav ett pris. Svaret kom sedan i form av en fråga, nämligen: "Vad ska vi tänka på så att det blir rätt".

Jag svarade att får inte cheferna förutsättningar att driva förbättringsarbetet så blir resultatet luttrade medarbetare som inte kommer att svara på nästa mätning. Ni riskerar att inte få något positivt resultat alls.

Ni måste se till att alla, såväl chefer som medarbetare vet varför ni gör kartläggningarna och vad som förväntas. Sen måste ni centralt se till att driva efterarbetet ute på enheterna. Snabbt ut med resultatet. Resutatet ska helst innehålla analys och rekommendationer. HR måste tidigt följa upp vad som händer ute på enheterna och ge cheferna stöd, så att man drar rätt slutsatser och gör rätt insatser.

Helst hade jag sett att man använt sig av nästa generations medarbetarenkät, där sådana saker som speciell chefsenkät, analys och rekommendationer vid första tillfället, tillförlitliga frågor och svar (!). För uppföljningsenkäterna redovisar vi bara siffervärden som ger vägledning till hur man ligger till i förändringsarbetet så man vet hur man ska styra för att komma i mål.

Nästa generations medarbetarenkät ger underlag för hållbara prestationer i en organisation. D v s högre prestanda, ökad kreativitet, nöjdare chefer och medarbetare, proaktivt arbetssätt.

Att vara kreativ - en lycka på jobbet

Idag var jag på föreläsning om kreativitet hos Handelskammaren i Stockholm.
Mycket intressant. En forskare på Karolinska Institutet höll detta anförande.
Om några veckor kommer Handelskammaren att ha en föreläsning om sambandet mellan känslor och beslutsfattande. Den har jag anmält mig till.

Som du kanske vet, är min utgångspunkt i mitt arbete är att få chefer och medarbetare att lyckas i jobbet. Jag vet att när människor känner att de lyckas i jobbet, mår dom bra och trivs med sig själva och det de arbetar med, blir de mer avslappnade och därmed också mer kreativa. Så att få höra mer om kreativitet från en forskare var ju intressant.

Enligt föreläsaren har förskningen funnit att människor med olika typer av psykisk diagnos var överrepresenterade som kreativa. Det finns flera undersökningar som pekar på detta samband.

Vidare framfördes att äldre som behåller sin toleransnivå för nya intryck och nyheter utvecklar sin kreativitet, d v s man behåller sin förmåga eller t o m dutvecklar sin kreativa förmåga ju äldre man blir.

Han sa också att brainstorming är en ren katastrof när det gäller att ta fram nya ideer. Idéskapande gör man bäst på egen hand enligt forskningen. Detta beroende på att man har socialt spel i grupperna där någon ska vara ledare och någon ska vara bäst och att vi människor försöker känna av vad som är gångbara idéer. En metod för att hantera detta faktum var att ha brainstorming i virtuella grupper på nätet, sa han.

Jag framförde mina egna erfarenheter från en säljkurs i London, där vi ( jag, två irländare och en holländare) kom överens om reglerna för våra grupparbeten. Vi kom överens om att ingen av oss i gruppen ägde en ide som kom till någon av oss. Vi betraktade alla idéer som att de hade föranletts av våra diskussioner i gruppen. Vi ansåg att ingen av oss fick en ide´utan stimulans från övriga gruppmedlemmar. Detta innebar att ingen kände behov av att glänsa för briljanta idéer och att ingen blev sågad, för ett tokigt inspel, eftersom ett sådant kunde generera en användbar idé hos någon annan gruppmedlem.

Jag kan väl säga med falsk blygsamhet att Vi nådde utmärkta resultat i problemlösningarna, jämfört med de andra grupperna på kursen.

Mina egna erfarenheter kring kreativt arbete har fått mig att fundera om man verkligen behöver vara litet rubbad för att vara riktigt kreativ. Jag spekulerar litet om vi inte alla har det kreativa inom oss, men att vi har olika spärrar i form av t ex ett överjag och andra former av mer eller mindre medveten kontroll över oss själva som begränsar vår kreativitet.

De som är lätt rubbade eller drogpåverkade har ju i vissa avseenden lägre spärrar och då tillåts kreativiteten att komma fram. Det är inte galenskapen eller drogen i sig som skapar kreativiteten, är min spekulation.

Ja, ytterligare ett exempel, man behöver inte vara rubbad eller drogad för att vara kreativ - det räcker med att vara ett barn.

En socialt trygg och accepterande miljö i en grupp av människor tror jag är oerhört gynnsamt för kreativiteten. Arbetsplatser där olikheter, oliktänkande, naiv entusiasm tolereras och där det finns ett stöd från företagsledningen blir oerhört kreativa.

Bra arbetsförutsättningar utan konflikter och gott ledarskap är en god början.

Verksamhetsplanering med samverkan för tydliga resultat

Nu i dagarna planerar man i offentlig sektor för nästa år. Man upprättar verksamhetsplanerna. Alla chefer gör en verksamhetsplan. Även de som är ansvariga för verksamhetsområden upprättar sina planerade aktiviteter.

Jag ser att de som är arbetesmiljöansvariga upprättar sina planer och HR med kompetens- och ledarutveckling sina.

Jag vet ifrån de uppdrag vi har att många brister i arbetsmiljön kan hänföras till hur ledarskapet utövas. Detta kan resultera i att man får noteringar för hög eller ojämn arbetsbelastning, bristande feedback, otrivsel o s v. När arbetsmiljöansvariga tar fram sina verksamhetsplaner handlar det ofta om att hantera skyddsfrågor och psykosociala frågor och man budgeterar för detta.

Jag undrar om man i psykosociala frågorna även tar upp aktiviteter för att utveckla ledarskapet. Att utveckla detta ger ofta genomslag i arbetsmiljön, eller som vi säger, i chefernas och medarbetarnas arbetsförutsättningar. Att ge medarbetarna goda arbetsförutsättningar innebär inte bara höga värden på arbetsmiljön, utan även ett genomslag i andra nyckeltal, som antal ärenden, lönsamhet, ökad kreativitet, m m.

För att säkerställa att resurser avsätts, ser jag ofta behovet av närmare samordning mellan arbetsmiljöansvariga och ansvariga för chefs- och ledarutvecklng. Här har ledarutvecklingsansvariga en möjlighet att stötta verksamheten på ett sätt som ger mycket synliga resultat i verksamheten.

HR och arbetsmiljö i samverkan för ökad effekt i organisationen och som är klart mätbara.

Lyckas i jobbet med hjälp av effektivt processtöd

Jag fick höra om arbetsförhållandena på en av de större revisionsbyråerna i landet. Enligt mina källor är det ovanligt många anställda som söker stöd för att man är överbelastade.

Alla vet att det är fullt ös under vårarna, på ett revsionsföretag. Men man efterlyser hos medarbetarna en planering för att hantera en hög arbetsbelastning.

Av det jag fick höra, var att man inte tagit tag i att definiera hur processerna ser ut för att handlägga ärendena där man även inkluderat vissa underprocesser t ex de som bemannas av administrativ personal. Hade man dessutom skapat ett automatiskt processtöd, hade man kunnat dokumentera var flaskhalsarna finns i processerna och på så sätt kunnat effektivisera dem.

Man har stor personalomsättning av såväl konsulter som administrativ personal, så tecknen är tydliga på att det finns problem i berörda enheter. Medarbetarundersökningarna visar också på missnöjda medarbetare. Givetvis räcker det inte med effektiva processer för att medarbetarna ska kunna prestera bra i arbetet. Det finns andra faktorer som påverkar, t ex ledarskapet, möjligheterna att påverka m m.

Att slita ut personalen p g a undermåliga processer är onödigt idag. Det finns effektiva metoder och verktyg för att snabbt och kostnadseffektivt implementera ett effektivt och anpassat processtöd och att ständigt hålla detta uppdaterat.

De medarbetare som den största tillgången för ett företag är de som anser att de lyckas i jobbet.

Lyckas i jobbet med hjälp av nya djärva mål

Jag hörde för många år sedan om ett vetenskapligt experiment. Man lät en kyckling vara fastbunden i ena foten. Man satte mat alldeles utanför kycklingens räckvidd. Kycklingen försökte ta sig till maten men misslyckades. När man sedan efter en tid, klippte av snöret, gick inte kycklingen till maten. Den gick bara så långt den hade kunnat nå med snöret. Kycklingen svalt ihjäl, trots att snöret var avklippt.
Om nu historien är sann eller inte - den illustrerar rätt väl (även om vi nu inte är kycklingar) hur vi kan fungera rent mentalt när det gäller att anta utmaningar. Vi har ofta många mentala band som håller oss tillbaka.

Har du vågat att fundera på hur du ska förverkliga en ouppnåelig dröm någon gång. Drömmar har vi, men kom du så långt att du började fundera på hur du skulle göra. Hur kändes det att  börja skissa på planen? Vad fick dig att inte göra klar planen och börja jobba enligt den? Var du rädd, eller hade du frågat andra om vad dom tyckte om din idé? Kände du dig tveksam om din förmåga. Kände du att det skulle kännas obekvämt i den nya situationen och att du kanske inte skulle kunna leva i den situationen?

Ja, om du sa ja, på någon av frågorna - vad är det exempel på? Kan det vara mentala band. Precis som kycklingens?

Finns det hopp om att det verkligen går att förverkliga riktigt djärva drömmar? Jag skulle säga ja, definitivt. Men du kan få jobba hårt för det, men det går.

Fundera på det och dröm på! Bara genom att drömma gör att du tar ett litet steg mot förverkligandet. Snart blir du litet sugen på det där målet.  Det skulle kanske inte vara så tokigt..? Det är goda tecken. Börja då skissa på en plan. Första punkten är kanske att intala dig att du klarar det och att du verkligen vill nå det. Då börjar du kanske sondera hur du ska gå tillväga ...

Lycka till!

(Jag håller själv på att göra verklighet av mina drömmar. Har redan fixat ett par. )

Lyckas i jobbet med effektiva processer

Att man lyckas i jobbet innebär inte bara bra lokaler, ledarskap, bra gemenskap, kunna påverka o s v.
Det är också viktigt att ha bra samordning mellan avdelningar och medarbetare och omgivning. Om man upplever att det finns många onödiga arbetsuppgifter, verksamheten är ineffektiv eller att arbetet upplevs som inte meningsfullt, så tappar man sugen.

För att komma tillrätta med detta behöver man se över sina processer. Både i stort och övergripande som på detaljnivå. Detta bör man se över regelbundet. Vi brukar säga att en granskning av en process ger typiskt 15% effektivisering. Många gånger betydligt mer.

Att använda moderna hjälpmedel som är pedagogiska där processägare och olika processfunktionärer diskuterar en process ger snabbt resultat.

Jag fick ett uppdrag veckan före semestern där en av Stockholmskommunerna skulle samla in uppgifter om lärarbehörigheter enligt nya bestämmelser från Skolverket. Man ville göra en enkät. Jag föreslog att vi skapar en process och automatiserar denna. Vi fick beställningen och hade ett telefonmöte med konsulten i Örnsköldsvik.

Vi bestämde de olika processtegen och rollerna i grova drag. Efter en natts begrundande fick vi en presentation via telefon och webb. Vi reviderade och diskuterade innehåll och villkor. Vi kollade i bestämmelserna vad dom måste vara med i lärarnas information och vad kommunen ville se för sina sammanställningar. På onsdagen hade vi telefonmöte nr tre. Vi gjorde de sista justeringarna och på fredagen gick vi igenom hela processen och testade den. Skolförvaltningens ledning fick en genomgång av rapportfunktionerna och hur man gör selekteringar. Systemet klart på en vecka.

Vi skrev sedan manualer till lärarna och rektorerna som handlägger och bekräftar lärarnas uppgifter innan kommunen kan använda dem. Vi skapade på en vecka ett användarvänligt system för att på ett enkelt sätt insamla och kontrollera uppgifter från 500 lärare.

Hade vi gort detta i en enkät, hade vi haft ett oerhört komplicerat arbete för många personer och det hade blivit oerhört mycket dyrare för kommunen.

Detta som ett exempel på att det är enkelt att vinna stora fördelar med att använda ny teknik och metoder som är anpassade till de tekniska hjälpmedlen.

Detta är en tillämpning av Lean produktion - såväl av själva processen som i processen.

Oengagerade medarbetare som chefen vill säga upp

Så, nu är väl alla tillbaka från semestrarna! Eller hur? Många har nya idéer som ni gärna skulle vilja genomföra. Den sköna känslan av att ha idéerna och massor med tid att förverkliga dem är ju underbar. Eller hur? Gäller att planera tiden så att den räcker till för att förverkliga det du tänkt dig.

Jag ber dig stanna i tanken och känslan och inte låta dig dras med i ekorrhjulet in i alla nödvändiga saker som måste göras. Det finns metoder för att planera dagarna så du hinner med både nödvändiga saker och få tid över för att förverkliga det du vill ha. Tro mig! Jag lärde mig detta i våras och det ger resultat.

Jag jobbar för att hjälpa andra att lyckas i jobbet. Jag har resurser för att stödja alla slags organisatoner för att få både chefer och medarbetare att lyckas i jobbet. Detta innebär att verksamheterna fungerar oerhört bra eftersom medarbetarna är så engagerade och kreativa när de har bra arbetsförutsättningar.

Ett exempel: Jag såg i förrgår en artikel om att en hög procent av medarbetarna är oengagerade i jobbet och att arbetsgivarna vill säga upp dessa. Man vill göra det lätt för sig.

Men om du som arbetsgivare eller chef inte har lyckats skapa engagerade medarbetare av dem du redan har, hur har du då tänkt dig att behålla engagemanget hos dina nya medarbetare ifall du driver din verksamhet på samma sätt som tidigare?

Förutsättningar lyckas i jobbet

Jag har under semestern läst om magkänslans anatomi. D v s om vad som påverkar oss i våra beslut. Att vi människor egentligen behöver enkla mallar och regler och som vi ska hålla oss till när vi fattar våra beslut - oavsett vad magkänslan säger. Den är dimensionerad till tiden när vi jagade antiloper på savannen. Vi är samma person idag men som har en helt annan situation.

Säg att du ska öka dina chefers och medarbetares prestationer, behöver du förmodligen bättra på deras arbetsförutsättningar - det kan vara den kritiska faktorn.

Hur göra?

• Fråga medarbetarna och cheferna (förståss) - enkelt, eller hur? Helst anonymt så att dom kan säga exakt vad dom känner.
• Fråga dom om sådant som påverkar deras prestationer - vet du vilka dessa är?
• Ställ frågorna så att alla förstår dom och hur de ska svara. Se också till att ha kontrollfrågor så att du kan se ifall man missuppfattat frågan eller varit okoncentrerad när man svarat.
• Sammanställ svaren och jämför med liknande verksamheters resultat för att skriva dina rekommendationer till grupperna.

Ha en snabb process för detta och följ sedan upp och stötta vid behov.

Nog kan ett beslut om prioritering från en sådan här undersökning strida mot magkänslan. Magkänslan är för många besultfattare en bra vägledare. Men om du är en av dessa beslutsfattare, har du testat att se vilka resultat som metodiskt och neutralt kartläggningsarbete ger?

Boken om magkänslans anatomi redogjorde nämligen för att vi människor överskattar vår förmåga att fatta beslut och vår förmåga att utföra vårt arbete. Att ha olika metoder och mallar för att fatta beslut ger säkrare bra resultat än att göra som man gjort tidigare.

Lyckats i jobbet och fått feedback. Jaaaa - underbart!

Idag tänkte jag berätta om hur jag som företagare lyckats som medarbetare i ett forskningsprojekt.

Jag träffar ju annars i rollen som konsult och marknadsförare många människor där jag har vill försöka hitta vägar till att ge dom en jättebra lösning på att effektivisera sina verksamheter på olika sätt. Dessa möten är intressanta och spännande och feedbacken är ibland omedelbar. Men idag har jag haft rollen som medarbetare och projektledare.


Idag är jag medarbetare i ett rätt så komplicerat enkätprojekt där jag samordnar uppdragsgivaren och ett antal stora enheter på en myndighet, en underleverantör som gör utskick av enkäter och alla brev och som ska registrera tusentals enkäter. Det är semester och myndigheten fattade beslut om att enkäten skulle gå ut i juni. Jag insåg att det gällde att gilla läget. Jag är ju nästan längst ut i kedjan. Inte för att vi hade bekymmer med utskicket utan för att respondenterna skulle nog bedriva semesteraktivieteter under svarsperioden. Jag var också litet rädd för att alla semestervikarier som skulle administrera utskicket hos enheterna på myndigheten inte skulle göra detta felfritt. Men OK, jag gör så gott jag kan och gör mina kontroller. Är så noggrann och kollar med min underleverantörs projektledare mellan 4 ögon, jag träffar hennes medarbetare. Jodå. Allt funkar. Vi känner varandra sen tidigare projekt vilket är bra i såna här lägen.

Jag kollade igår och fick beskedet  - inga svar på enkäten än. Oväntat. Det brukar alltid vara många som svarar på en enkät de första dagarna. Men jag tar kontakt med min närmaste kontaktperson hos uppdragsgivaren och vi avvaktar till fredag.

Idag - torsdag - på morgonen får jag besked som indikerar katastrof. Jag blir kall och inser att det gäller att kolla om läget verkligen är så illa. Samtidigt försöker jag få tag på uppdragsgivarens beslutsfattare som är på semester. Jag funderar över vad som kan ha gått snett och finner att dessa skäl är osannolika. Läget klarnar så småningom. Det gäller också att försöka få tag på beslutsfattarna hos uppdragsgivaren trots semester och att skriva mejl  i formen så de kan läsas på vilken obegåvad dator som helst var som helst i världen. Jag vill förvarna om att jag har viktiga saker att besluta under dagen.

I det akuta läget fick jag samtidigt problem med mobilen som gjorde att vissa personer inte kunde ringa till mig men dom kom till min telefonsvare. Så jag fick hela tiden SMS med besked om missade samtal. Det gällde att försöka finna ut om det fanns viktiga personer i projektet som inte kunde nå mig eftersom jag visste inte riktigt vilka begränsningar som min mobil hade med sit nu uppkomna problem.

Samtidigt klarnar bilden alltmer och jag  börjar skriva förslag på beslut till uppdragsgivaren. Till slut har jag formulerat mig med motiveringar och överväganden. Jag får samtidigt ett utmärkt förslag från en drabbad mottagarorganisation.

Så småningom får jag kontakt med beslutsfattaren och vi bestämmer enligt mitt förslag. Jag får samtidigt mycket positiv feedback från honom. Gissa om jag är nöjd!

Jag märkte redan under lunchen att jag väckte uppmärksamhet i sällskapet, Jag var idag den drivande i samtalen med en massa kreativa uppslag som väckte munterhet. Jag brukar vara rätt tystlåten annars, och begränsa mig till några korta inspel. Men idag var det annorlunda. Jag insåg att idag kände jag oerhörd stimulans i den oklara situationen, och att jag hade stort ansvar för att få det hela att fungera helst med så litet onödiga kostnader som möjligt. Det fanns stora risker i projektet som skulle få konsekvenser för mig och mina uppdragsgivare ifall jag fattade fel beslut. Detta gjorde att min hjärna hade väldigt skoj och var i kreativitetsläge som höll i sig över lunchen.

Sen på eftermiddagen så föll bitarna på plats och jag fick OK på mina beslutsförslag och samtidigt mycket positiv feedback från uppdragsgivaren. Jisses vad det kändes härligt. Jag klarade sedan ut de sista bitarna med och informerade alla så att vi har alla beslut och underlag dokumenterade när vi kommer tillbaka efter semestrarna så vi slipper fundera på vad gjrode och vad vi ska göra.

Jag inser att som medarbetare är detta med stimulans och feedback oerhört viktigt. Jag fick idag chansen att verkligen visa mig på styva linan och lyckas i jobbet. Jag tog den och lyckades och det känns så kul. Det är så roligt att få dela detta med er som läser min blogg!

Lyckas i jobbet ifall du har tydlig målbild

Jag läste i helgens DN artikeln Ordspråk i hjärnan som visade på orsakerna till vår motvilja till förändringar.

Tänk dig att du har en viss situation - hemma, på jobbet eller i livet och du vill ändra på din situation. Det visar sig att hjärnan gör hela tiden kalkyler över vad man riskerar att förlora med en förändring. Det är få människors hjärnor som fokuserar på chansen till vinst. Det är därför det känns så motigt att göra en förändring eftersom jag överlever ju med det jag har och jag riskerar att förlora det jag har ifall jag satsar på något nytt i mitt liv.

Men, det finns ju entreprenörer och våghalsiga individer. Har dom en skruv lös? Kanske, men inte nödvändigtvis.

Det är så att den person som har en mycket stark föreställningsförmåga lever i föreställningen att han eller hon befinner sig i sitt mål. Dom är redan där. Dom märkte knappt att dom när dom passerade tvivlens och rädslans fas som innebar rädsla för att tappa det man har. I deras föreställningsvärld så sitter dom redan i målet. Detta innebär att dom agerar på som om dom redan är i målet och då uppnår dom även målet som vi andra ser det. Jag har själv sett att om jag ändrar mitt sätt att vara så ändrar sig min omgivning. If you change, the world changes. Det vill säga, agerar du som om du befinner dig i ditt mål så upplever omvärlden att du kanske gör det och din dröm blir självförverkligad.

Tänk dig en höjdhoppare som ska göra sitt livs hopp, han känner efter hur det känns att ha landat på mattan efter luftfärden. Han känner hur det är att göra ansatsen, ta skuttet och sen flyga över ribban och så dala ensam ned i mattan. Ribban hänger kvar däruppe på två å fyrtio. Och höra publikens jubel.

Det går att träna upp föreställningsförmågan ifall du behöver det för att nå dina mål. Det kan ta tid och kraft, men det går och det är fantastiskt att vara i målet. Tro mig.

Att lyckas i jobbet - något att använda vid rekrytering

Har du tänkt på hur man beskriver skälen till att man ska söka jobb på just DEN annonserade arbetsplatsen?

Vilka formuleringar är det som skapar attraktion? Finns det trender i detta? Ser det olika ut idag jämfört med förr?

I dagens IDGs HR nyhetsbrev via mejl hänvisar man till en doktorsavhandling som Karin Helgesson skrivit.

Jag citerar sista stycket i artikeln:

Hur väljer företagen att beskriva sig själva?
– Under hela tiden har man velat signalera att man är framgångsrik genom ord som ”ledande” och ”expansiv”. En annan trend är att arbetsgivaren även vill beskriva arbetsplatsen genom uttryck som ”bra arbetsgivare”, bra arbetsuppgifter” och ”trevliga kollegor”. Samtidigt försvinner löftena om en trygg framtid på företaget, snarare trycker arbetsgivarna på att de erbjuder kompetensutveckling, vilket gör att arbetstagaren kan gå vidare till en annan arbetsgivare i framtiden, även om det aldrig står i annonsen, utan snarare är underförstått.

 Min lilla reflektion är att snart kommer de formuleringar jag väntar på - nämligen "Hos ger vi våra medarbetare goda förutsättningar att lyckas i jobbet" . Eller, "Våra arbetsplatser erbjuder dig goda förutsättningar att lyckas på jobbet". Eller att en offentlig myndighet skriver: "Vi följer hela tiden upp att alla medarbetare och chefer har optimala förutsättningar till att lyckas i jobbet".


OK - jag ska erkänna en sak: jag har inte lusläst platsannonser på några år, så naturligtvis har jag missat att alla som är så tydliga i sina ambitioner att rekrytera och behålla rätta medarbetare

Lyckas i jobbet - en lista över orsaker till missnöjda medarbetare

Litet försenad artikel nu i en sån härlig sommardag som vi har här på östkusten.

Jag ser i en artikel i tidningen Du och Jobbet att bland 2700 intervjuade personer så är skälen till att man inte gör så bra ifrån sig som man skulle önska av nedanstående skäl:

Min reflektion är att mot den första punkten så är det inte solklart vilken medicin man ska tillgripa. Beror det på bristande information, bristande mål, för mycket att göra, onödiga arbetsmoment (d v s dåligt genomtänkt process), bristande kompetens ... Du inser säkert problemet. De andra punkterna är lättare att diagnostisera.

När jag inte hinner göra en så bra insats som jag önskar, 57%
När uppgifterna blir för många, 55%
När tekniken krånglar, 47%
N är jag blir orättvist behandlad, 35%
När det är konflikter i arbetsgruppen, 34%
Vid omorganisation/förändringsarbete, 30%
När jag måste göra flera olika saker samtidigt, 30%
När familj och arbetsliv krockar, t ex hinna till dagis, 21%
När chefen inte finns tillgänglig för frågor etc, 19%
När företagets ekonomi är dålig/jobb hotas, 15%
När uppgifterna är för svåra, 13 procent.
När klienterna klagar, 11%
När uppgifterna är för enkla, 5%

Kolla gärna på vår hemsida om hur vi kan hjälpa er att pricka in rätt medicin för att hantera nummer 1.

Lyckas i jobbet genom att fatta snabba beslut

Har du tänkt på hur du gör när du fattar dina beslut? När du bestämmer dig för något.
Hur gör du då?

Samlar du en massa information, funderar du och beslutar och sedan ändrar ditt beslut? För att sedan kanske ångra dig och fatta nytt beslut? Funderar sedan vidare om det ändå var så klokt beslut du fattat?

Eller fattar du ett beslut och håller sedan fast vid det?

Vilken av ovanstående två beslutsmetoder ger ofta ett resultat som innebär att du lyckas i jobbet?

Att långsamt fatta beslut för att sedan överväga och ändra detta och sedan kanske fundera ytterligare. Att spendera tid i bilkön eller i när du tar din träningsrunda eller tid på jobbet med att älta dina beslut tar tid. Tid som du istället kunde använda för att planera hur du ska uppfylla ditt fattade beslut och få tid över att hitta nya saker som du ska besluta dig för. Tid för att drömma om en härlig ledighet som nalkas?

Har du tänkt på att det är många gånger betydligt effektivare att fatta beslut, hålla fast vid dem och sedan fatta kompletterande beslut för att lösa eventuella problem som uppstår.

Personer som har för vana att fatta beslut snabbt är ofta mer framgångsrika i jobbet.
Du som är långsam i dina beslut - vore det inte skönt att fatta beslut och sedan kunna glömma själva beslutsprocessen och istället fokusera på hur du ska göra för att förverkliga ditt beslut?

Har du funderat på hur du gör när du ska köpa ett plagg eller beställa hotell på en ny ort? Du får fram ett antal alternativ och ser några bra och du bestämmer dig för något av dessa, men vill ändå ha ytterligare några alternativ för att veta att du fattat ett bra beslut. När du sedan fattar ditt beslut - är det inte ofta ett av dina första alternativ du slutligen bestämmer dig för - t o m ditt första favoritalternativ du hade när du började?

Så frågan är ... varför spendera tid på att överväga en massa information och alternativ när du ändå fattar ditt slutliga beslut  som var ett alternativ du från börjant tyckte var bäst? Om du ändå fattade ett beslut på dina sista alternativ, så undrar du om inte ett av de första alternativen ändå inte var bäst?

Varför jag vet så mycket om att vara långsam i mina beslut?
Jo gissa..! Men jag har fått en inblick i vad snabba beslut betyder för mig. Jag är jättenöjd!

Jodå, visst erbjuder jag träningsprogram för att sätta mål och fatta snabba beslut. 

hög lön inte förutsättning för att lyckas på jobbet

Idag är jag i Karlstad och läste i min telefon (!) att ge hög lön till chefer innebär i allmänhet inte att de presterar mer i arbetet. Hög lön påverkade väldigt litet när det gällde befattningar där man skulle vara kreativ.

Jag är inte förvånad. Våra prestationskartläggningar och den internationella forskningen visar att höga löner inte påverkar vad man presterar i arbetet, d v s hög lön inntebär inte att man nödvändigtvis lyckas i jobbet! Förutsättningar för att lyckas i jobbet handlar om möjligheter att påverka, förhållandet till närmaste chefen, d v s återkoppling, mål, känna att chefen liter på mig, o s v, arbetsbelastning, stimulans i arbetet. Hög lön finns inte med som påverkande faktor.

Lönen påverkar ifall den upplevs orättvis och/eller väldigt låg. Då rinner massor med energi ut i frustration, ilska, diskussioner på arbetsplatsen.

Bonus, hur påverkar det? Ja, det beror på typ av befattning och om man utgår från en låg grundlön. Bonusen måste kopplas till aktiviteter som vederbörande ska utföra. Det är inte alla människor som presterar mer när man kopplar lönen till vad man presterar. Många jobbar mer fokuserat och effektivt när man har en trygg inkomst. Men extrem bonus påverkar prestationerna normalt inte så att man presterar extremt bra. Detta är som sagt mina funderingar och reflektioner...

Ja, fältet är fritt för kommentarer och synpunkter.

Att lyckas i jobbet contra framgångsrik verksamhet

Säkert har du tänkt på att det finns olika konsekvenser av att din arbetsgivare är framgångsrik. Ur arbetsgjvarens synpunkt kan framgång uttryckas i lönsamhet, marknadsandelar, nöjda klienter eller kunder, nöjda medarbetare.

Ur medarbetarnas personliga synvinkel kan det vara att man känner att man lyckas på jobbet. Att man hade ytterligare en bra dag på jobbet där jag som chef eller medarbetare har löst dagens uppgifter på ett bra sätt.

Att efter jobbet kunna hinna med vardagliga bestyr och kanske även få en stund av vila eller träning och känna sig avkopplad när man går till sängs. Ja, så ser det ju inte alltid ut - men om jag uttrycker mig att en ideal sitaution skulle vara att du svarade: "Ja, det händer ofta" eller "Ja, det är så normalt för mig", "Jo så är det fast inte när vi har högsäsong". En dag, eller en vecka på jobbet där du känner dig nöjd med din insats.

Finns det någon konflikt i arbetsgivarens synvinkel och medarbetarnas och chefernas? Egentligen inte skulle jag säga. Arbetsgivare som är kloka och som vill vara attraktiva som arbetsgivare vinner på att satsa på att medarbetare och chefer orkar prestera dag efter dag, vecka efter vecka och år efter år. Att jag sa ordet "Egentligen inte" beror på att jag ibland stöter på arbetsgivare där man inte fått detta tänk på plats av olika skäl.

Orsakerna till dessa obalanser kan vara nya, ovana chefer, nya krav på chefer och medarbetare, en företagsledning eller annan högre ledning som behöver växla fokus från strikt resultatfokus till att nyansera detta med att stödja hur ledarskapet i organisationen utövas.

Kontorslandskap vägen till att lyckas i jobbet?

Jag läste en artikel i Dagens Industri igår om hur kontorsytorna
minskar på svenska kontor. Antalet kvadratmeter per arbetsplats
har halverats på drygt ett decennium.

Strävan är ju att av ekonomiska skäl pressa kostnaderna för
kontorslokaler för att på så sätt öka vinsten eller få pengar över
till viktiga investeringar.

Det är inte helt okomplicerat om man ska se till alla faktorer som
påverkar det ekonomiska utfallet. Medarbetarnas upplevda
arbetsförutsättningar är en viktig faktor som kan kullkasta hela
kalkylen. Jag menar, upplever inte medarbetarna och cheferna att
de har bra arbetsförutsättningar, så finns det allvarlig risk att
prestationerna sjunker.

De faktorer som påverkar prestationerna är möjligheterna att
påverka sin arbetssituation, förhållandet till närmaste chef,
arbetsgemenskap, stimulans i arbetet, trygghet och säkerhet och
slutligen optimal arbetsbelastning. Trånga ytor, störande påverkan
från omgivningen kan bygga upp irritation, frustration som
påverkar arbetsgemenskapen och ledarskapet. Det gäller att hålla
koll på vad som händer när man gör en förändring på arbetsplatsen.
Vi i Orantic erbjuder ett tillförlitligt sätt att kartlägga de
prestationspåverkande faktorerna och ge klara rekommendationer för
att snabbast förbättra dem. Det kan vara en klok investering i
samband med en så stor förändring som utformning av
arbetsplatserna.

Det gäller att se till helheten och inte begränsa en sådan
kartläggning till attityderna kring själva arbetsplatsen. Man
måste se hur alla faktorer som påverkar prestationerna samspelar.
Trånga utrymmen eller obekväma lösningar, påverkar likaväl som
dåligt ledarskap eller påverkansmöjligheter kan påverka hur man
uppfattar sin fysiska arbetsplats.

Att lyckas i jobbet är en rättighet för alla - finns inte skyldigheter?

Jag har fått frågan om medarbetarna inte har skyldigheter på jobbet? Om inte medarbetarna måste själva bidra till att dom lyckas i jobbet?

Enligt min mening har naturligtvis medarbetarna skyldigheter och det finns många exempel på där medarbetare inte uppfyller dessa. Detta kan bero på många orsaker, dels att man de facto inte vet sina skyldigheter, beroende på oklara regler och anvisningar. Det kan vara personliga attityder som inte fungerar på en arbetsplats, det kan vara bristande motivation.

Så, för att underlätta samspelet mellan medarbetare som ska få lyckas i jobbet och deras skyldigheter bör arbetsplatsen präglas av en tydlig kultur. Jag menar en tydlig ambition och beskrivining av syftet med verksamheten och vad den ska präglas av. Det vill säga verksamhetens syfte och vad den ska kännetecknas av. Det räcker sedan inte med att ha detta på ett papper som man ska skriva på vid anställningen, utan detta måste kommuniceras på olika sätt, hela tiden.

Tänk dig ett landslag i någon sport. Tänk dig curling, fotboll, en segelbesättning eller annan lagsport. Kolla samspelet mellan lagmedlemmarna. Se samspelet mellan lagledare/coach och lagmedlemmarna. Deras mål är att vinna och där finns också varje individs vilja att vinna. Ibland händer det att vissa individer inte räcker till för dagen och andra får hoppa in som ersättare, men de på bänken är alltid med i laget och gemenskapen, trots att man inte preseterar på topp. Alla lagmedlemmar har ett individuellt mål och jobbar för det gemensamma målet.

I den ideala gruppen delar man på alla framgångar eftersom det är just samspelet mellan lagmedlemmarna som ger resultaten. Detta synsätt menar jag är oerhört tåligt mot yttre prövningar. Jag får utveckla detta vid ett senare tillfälle.

Tänk att försöka skapa ett sådant team på din arbetsplats och sedan jobba för att behålla denna anda och teamkänsla över lång tid! Tänk vad detta innebär i engagemang och livskvalitet för medarbetarna och cheferna.

En dröm?
En dröm som går att förverkliga?

Lyckas på jobbet - vad händer nu när den nya lagen införs?

Riksdagen ska alltså under våren fatta beslut om en ny lag som säger att alla anställda ska ges möjlighet att lyckas i jobbet.
Verksamheter som uppvisar brister kommer att få ett kännbart vitesföreläggande. Lyckas man hantera situationen slipper man betala.

Om nu detta vore sant, vad skulle ske i företagen? Fokus blir förmodligen att man satsar på att alla medarbetare ska lyckas i jobbet.

Vad skulle  hända i media?

Tänk vilket mediatryck den arbetsgivare skulle få som säger att man inte kommer att jobba för att medarbetarna ska lyckas i jobbet?

Media skulle sannolikt granska styrdokument hos offentliga sektorn som handlar om att ge tjänstemännen möjlighet att lyckas på jobbet. Företagsledningarna skulle försöka sätta siffror på lyckan i jobbet. I årsredovisningarna skulle man redovisa detta enligt bestämda regler. Forskare skulle leta efter
korrelationer - d v s studera hur höjda lyckotal påverkar verksamheters resultat. Detta skulle ge många tillfällen till att studera skrynkliga ansikten i TV-debatterna alltså.

Hur skulle det låta i ledningsgruppen som ska besluta om företagets strategier. Kanske ... "Vår viktigaste aktivitet är att se till att medarbetarna lyckas på jobbet" eller " Vi måste ha medarbetarnas rätt att lyckas i jobbet när vi nu utformar våra olika strategier" ... eller kanske ... " Vi måste också ha möjlighet att följa upp hur lyckan i jobbet utvecklar sig och se hur utfallet påverkar vårt ekonomiska resultat" .

 Vad skulle ske ute på arbetsplatserna? Vad skulle ske i kontakten mellan kunder och butikspersonal? Vad skulle ske i allmänhetens kontakter med myndigheter.

Hur skulle gå till i rättegångssalarna? Vad skulle hända i skolorna? Hur skulle en sådan lag påverka elevenas studieresultat?

Vad skulle ske när tågen eller tunnelbanorna blir försenade. Det här blir ju litet mer komplicerat. Försenade offentliga färdmedel kan ju utgöra ett hinder för resenärerna att lyckas på jobbet. Detta problem  delvis förorsakats av att verkstäder och beställare av infrastruktur inte lyckats på sina jobb.

Om det nu vore sant att en sådan lag skulle instiftas, skulle den slå in redan öppna dörrar?

Karolinska institutet redovsiade för något år sedan att det är en stor andel medarbetare på svenska arbetsplatser som känner sig missnöjda. Naturligtvis finns det många gånger skäl till brister i arbetsförutsättningarna. Det kan vara kriser av olika slag, oerfarna chefer, tekniska problem, m m. Men den stora andelen medarbetare som är missnöjda i sitt arbete kan inte förklaras med en slags förklaring om att problemen är övergående.

Jag påstår att det finns många arbetsplatser där man inte lyckas lösa problemen och har svårt att hantera situationen. Verksamhetsledningen är ytterst ansvarig och brister i hanteringen. Man försöker ofta göra samma åtgärder som man alltid gjort och då får man ungefär samma resultat som tidigare, även om
man tar i extra mycket i sina förnyade åtgärder. Att ta till helt nya sätt har större sannolikhet att man förbättrar situationen än om man gör som förut.

Så mitt råd är - utvärdera vad dina åtgärder har gett för resultat. Är du missnöjd, gör då helt annorlunda. Det kan kännas riskfyllt, men vad riskerar du om problemen består?

Jag önskar dig en riktigt Glad Påsk!

Ge chefen chansen att lyckas

Jag har nu några års erfarenhet av samarbetet med BAAB som just igår bytte namn till Sustainable Performance - Sperab, http://www.sperab.se/ .

I våra projekt har vi förundrats över att det ofta finns enheter där man inte gjort ett förändringsarbete trots vår arbetsplatsanalys. Chefen får ju skriftliga rekommendationer på vad han eller hon ska prioritera för att skapa bra arbetsförutsättningar för  medarbetarna. För när man lyckats färbättra arbetsförutsättningarna fungerar arbetet mycket bättre och medarbetarna mår bättre och de presterar bättre. Det är således bara positiva saker som inträffar om man tar tag i sakerna. Trots denna uppsida så händer ingenting!

Men varför händer det ingenting på många arbetsplatser trots så tydliga indikationer vad som är fel och vad man behöver göra för att rätta till det?

Vi har funnit vid de kvalitativa studier vi genomfört efter en arbetsplatsanalys, att cheferna ofta har sämre arbetesförutsättningar än vad de uttrycker när de svarar på en medarbetarenkät eller BAABs arbetsplatsanalys.

Vi har funnit att chefer som upplever att de har dåliga arbetsförutsättningar ofta har svårt att driva ett förändringsarbete i sin enhet som föranleds av en arbetsplatsanalys. En analys som ger rekommendationer för att förbättra medarbetarnas arbetsförutsättningar. Alltså måste man börja med att ge cheferna bra arbetsförutsättningar. Sen är de redo att driva det förändringsarbete som behövs för att öka sina medaretares prestationer.

Personlig effektivitet i DN idag

Jag kollade på DNs nätversion idag och fann en artikel om att vi som jobbar är oerhört ineffektiva! Artikeln visar på brister i samordningen mellan personer och enheter och den personliga effektiviteten.

Jag har just genomgått en utbildning i personlig effektivitet där det gällde att ändra på mina vanor. Jag måste ändra mina arbetsvanor för gör jag inte det så faller jag tillbaka i gammalt beteende. Att ändra en vana tar tre månader säger man. För att lyckas med att ändra vanorna måste man ha återkoppling och uppmuntran. Jag har min uppmuntran i att min inkorg minskade från 4800 mejl till c:a 20. Inte fler än vad som får plats på en skärm. Jag har lärt mig att fatta beslut när jag får mejlen. Kasta, korta ärenden som jag lägger på hög och längre som jag tidplanerar i min kalender. Jag gör numera bara varje sak en gång.

Jag har ny struktur på mina epostmappar och som jag förändrar beroende på vad jag jobbar med och jag har samma struktur i mina dokument och en liknande struktur bland alla papper på kontoret. Resultatet blev att jag letar inte så mycket efter mina papper längre.

Och jag känner mig så glad, nöjd och stimulerad! Jag har koll på min arbetsdag. Jag var inte stressad förut och hade inga som helst problem med att ha stora högar i inkorgen. Jag är sån. Men nu ser jag att det är jätteskönt med tom inkorg och att ha beslutat och tidsplanerat viktiga saker. Mina timmar att läsa epost har nedgått från 6 timmar i veckan till max 1,5 timmar. Gissa vad jag använder dom timmarna till!

Så, jag är numera uppgraderad: Hans version 6.1 med ny strukturerad meny men med samma processor. Man slimmade de interna processerna i mitt arbetsminnet genom att onödiga sökningar i databasen eliminerades. Det var allt. På detta sparar jag minst 6 timmar i veckan! Passar bra nu när det snart blir vår!

Till DN:s artikel:  http://www.dn.se/ekonomi/sa-blir-du-mer-effektiv-pa-jobbet

Inga-Britt Ahlenius berättade om dåligt ledarskap i FN

Jag hade i morse förmånen att få höra Inga-Britt Ahlenius berätta om sina erfarenheter och sin nya bok om FN:s förfall under nuvarande generalsekreteraren Ban-Ki-Moon. Detta skedde på en företagarträff i Nacka där handbollsaget Skuru var en av arrangörerna. Otroligt välbesökt!

Hon började med att berätta om den nästan världsunika formen för att revidera en regering och statsförvaltningen som vi hade i Sverige när hon tillträdde som chef för Riksrevisionen. Den Svenska metoden användes av Kina, Kuba och ytterligare 3 - 4 länder. Detta är nu ändrat så riksdagen leder denna revision idag. Känns skönt!

När hon inledde avsnittet som handlade om hennes insats som chef för internrevisionen i FN och hennes slutrapport till Generalsekreteraren Ban Ki-Moon, så sa hon "Jag har varit med om ett exempel på riktigt dåligt ledarskap!" Hon berättade också att en kommun hade inhandlat 85 st av hennes nyutkomna bok för dom skulle ha chefsutbildning.

Jag fick utirfrån vad Inga-Britt berättade, en bild av att Generalsekreteraren nog inte läst på och förstått vilket enormt kraftfullt mandat han har. Han har i FN:s stadga ett mandat och rättighet och skyldighet att agera mycket självständigt och starkt gentemot medlemsstaterna och internt i sekreteriatet. Med sådana rättigheter skulle en person med bra ledaregenskaper och tydliga målformuleringar kunna driva ett rejält förändringsarbete och uppvisa en lysande integritet. Nu är det inte så, och jag som är lösningsinriktad och ser positivt på det mesta fick från Inga-Britts beskrivning ju en liten idé:

Tänk om! Tänk om vi - jag menar Orantic tillsammans med vår partner BAAB - skulle erbjuda vårt chefsstöd med resultatgaranti till FN!

Jag ska höra om Gert på BAAB är intresserad av att ha veckovisa samtal med Ban Ki-Moon. Jag jobbar ju i nätverk, så jag tar in dom jag tror är bäst på uppdragen. Höjer vi BAABs Prestationsindex på FN-sekreteriatet med 0,4 så är resultatet oerhört tydligt i vad FN uppnår. Cheferna och medarbetarna skulle uppleva mycket bättre arbetsförutsättningar och skulle utföra mycket mer. Det skulle hända saker i världen! FN jobbar ju med inte bara krigsavhållande verksamhet, utan med katastrofhjälp av olika slag. Det skulle få till konsekvens att t ex den ett år försenade katastrofhjälpen skulle nå ut till Haiti mycket snart. Eller att insatser för att lindra skador och rädda liv vid kommande katastrofer skulle bli snabbare och effektivare.

Vi skulle erbjuda ett BAABs chefsstöd för Generalsekreteraren och hans närmaste chefer. Dom skulle få välja på att ha chefsstöd för var och en, eller så ger vi bara Generalsekreteraren som då får leda verksamheten genom sina chefer och får stöd för detta. Vi mäter resultaten fortlöpande med BAABs arbetsplatsanalys på samtliga direkt underställda chefers enheter. Det ger tillräckligt underlag för att ge Generalsekreteraren bra råd.

BAABs arbetsplatsanalys finns på många språk och vi tar även hänsyn till kulturella skillnader i hur man får fråga om olika saker, t ex om man har förtroende för chefen.

Generalsekreteraren får ringa Gert så ofta han vill under ett år. Dom har kontakt minst en gång i veckan i början av stödåret och sedan minst en gång varannan vecka. Vi inleder med en BAABs arbetsplatsanalys och sen uppföljande sådana efter varje kvartal med en slutavstämning efter ett år. Har vi inte lyckats höja Prestationsindex med minst 0,4 får vi betala tillbaka allt utom resor och startavgiften. Men vi har aldrig behövt göra detta. Det är succé varje gång vi har ett uppdrag!

Det finns en hake i garantin - förståss!

Haken är ju att vi testar Generalsekreteraren och kollar hans inställning till chefsstödet och hans mål för förändringsarbetet, m m. Är det så att Gert inte är säker på att han kommer att gå iland med chefsstödet men Generalsekreteraren ändå vill ha stödet, så genomför vi naturligtvis det, men vi betalar i så fall inte tillbaka några pengar ifall vi inte lyckas.

Om det är så att kemin mellan Gert och Ban Ki-Moon inte stämmer, så har vi fler coacher att välja bland.

Gert har ju en fördel, han är jättebra på språk och Ban-Ki-Moon är visst inte så bra på Engelska. Men han är nog bra som diplomat, och sådana personer kan nog överbrygga personkemiska problem.

Jag ringer New York imorgon. Det blir ett s k cold call. Undrar hur jag ska inleda samtalet? - Good Morning mr General Secretary. I can help you to make your staff work much more efficient by reducing the energy leaks that occurs due to bad leadership. Can I meet you on Tuesday May 3rd? Would you prefer in the morning or afternoon?

Inte så bra. Måste få in att vi hjäpt andra internationella verksamheter - vilket vi också har. Jag måste nog bygga upp min position rätt bra - jag har jobbat som plutonchef i FN. Kan det vara nåt? Jag känner en person som jobbat som sekreterare hos FN i New York. Ja, det var inte Generalsekreterare, men nog smäller Sekreterare nästan lika högt? Jag får planera ikväll och träna på fraserna.

Har nån några tips om hur jag ska göra?

Wish me good luck!

Ett exempel på lyckat förändringsarbete

Jag utvärderade ett EU-projekt där man har som mål att utveckla ett 15-tal företag i en hantverksbransch så att de blir marknadsledande. De skulle genom att ISO-certifiera sig, införa ny teknologi för att planera och leda verksamheten och att utveckla arbetsmiljön. Företagen hade mellan 15 och 75 anstlällda

Det var konsulter inkopplade för att utveckla kvaliteten i uppdragen och som skötte ISO-certifieringen. Vi hade också gjort ett par arbetsplatsanalyser där vi gett varje företag rekommendationer för hur de ska prioritera för att ge sina medarbetare bättre arbetsförutsättningar. I de större företagen fick de olika avdelningarna dessa rekommendationer från BAABs arbetsplatsanalys. (se www.orantic.se för mer info)

Jag skulle lämna ett underlag för en rapport till EU-sekreteriatet rörande ett familjeföretag och samlade in mina uppgifter genom att intervjua VD, planeringschef och några arbetsledare, medarbetare och huvudskyddsombudet. De fick svara på mina förberedda frågor.

Det som framkom var att man utvecklat företaget från att varit ett som löser problem när de uppstår till att planera verksamheten och skapa rutiner. Detta innebar att man ökade antalet personer som planerade uppdragen, delade ut handdatorer till medarbetarna på fältet så att de stod i ständig kontakt med planeringsläget på kontoret, veckomötena blev mer strukturerade och målinriktade än tidigare. Man hade ockås infört ett affärssystem som man var väldigt nöjt med, trots att man inte hunnit dra nytta av alla viktiga funktioner. Man såg fram emot att få klart för sig aktuellt rörelseresultat redan under året och likviditetsprognoser så man skulle våga vara mer offensiv. Man var m a o på god väg att bli företag som kan växa och åta sig större uppdrag. Man hade också fått indikationer på att de tog in på marknadsledaren när det gällde att värva nya medarbetare.

Några av mina frågor handlade om att skapa bra arbetsförutsättningar för medarbetarna. Jag vile få belyst om företagsledningen och arbetsledarna hade annan attityd till samarbetet med medarbetarna och om hur medarbetarna uppfattade sina arbetsförutsättningar.

Man hade i företagsledningen delat upp arbetet så att ena brodern var VD och den andre var ställeföreträdande och planeringschef. Man hade anställt en administratör som var den absolut centrala personen i verksamheten. Man hade en assistent till henne och skulle på sikt anställa ytterligare en för att kunna serva verksamheten på fältet ännu bättre.

Företagsledningen hade utifrån medarbetarnas behov och attityder få medarbetarna att börja arbeta enligt de nya principerna så att verksamheten skulle bli mer effektiv. Man informerade vid måndagsmöten om planeringsläge, uppdrag, erfarenheter m m.

Jag kontrollerade hur medarbetarna uppfattat förändringarna och de sa unisont att firman var en helt annan arbetsplats idag än för två år sedan. Man kände sig stolt och tyckte att förändringsarbetet var jättespännande. Man hade också fått mer kundkontakt vilket de flesta var positiva till. Ett citat från mina intervjuer: Micke (chefen) har ändrat sig jättemycket projektstarten. Han lyssnar till mig och jag får bra kontakt med honom Det är mycket roligare att jobba nu!  En annan kommentar: vi hade tidigare en delkonflikter och onödiga diskussioner som störde. Om Kalle (chefen) märker att något är fel, tar han tag i det på direkten. Jag trivs jättebra nu!

Yngre medaretare och äldre hade stort erfarenehtsutbyte som var väldigt positivt - både för de äldre och yngre. De äldre var nyfikna på det nya som de yngre hade med sig från skolan och de yngre fick också uppgiften att lära ut hur man jobbar i handdatorerna. De äldre lärde ut från sina erfarenheter. Stämningen verkade vara god bland medarbetarna.
Förändringsarbete innebär just förändringar. Förändringar som påverkar företagskulturen. Några av dessa är att några medarbetare hade lämnat firman för de hade svårt att ta till sig det nya sättet att arbeta och förhålla sig till sin arbetsgivare och omgivningen, t ex att de skulle planera sin verksamhet och också ha mer direktkontakt med kunderna.

Man hade också anställt en ung och mycket driftig arbetsmiljöansvarig som var ute på fältet och kontrollerade att uppdragen utfördes reglerna för säkerhet på arbetsplatserna. Hon hade fått ledningens klara mandat att agera och hon var stenhård i sina bedöningar - vilket uppfattades som positivt bland medarbetarna.

Alla hade av olika skäl inte börjat använda handdatorerna ännu, delvis på att de uppfattats som krångliga, men det finns ju early adopters och slow followers även på en arbetsplats. Man förstod och insåg att det tar tid för att införa nyheter.

Man hade skapat rutiner och en kultur för att undvika dubbelarbete och extra turer till leverantörerna för kompletteringsinköp. Den nya kulturen innebar att man tagit steget från att ha variet ett traditionellt litet företag som löser problem när de uppstår - d v s defensiv styrning till offensiv ledning där man skapat rutiner som ger överblick och handlingsfrihet och där medarbetarna är med och bidrar med idéer för att skapa ännu effektivare verksamhet.

Alla vill lyckas på jobbet!

Är det någon som inte vill lyckas på jobbet? Känner du någon som inte vill lyckas på jobbet? Känner du någon som innerst inne inte vill lyckas?

Tänkte väl det ...

Vad innebär att lyckas på jobbet?
Vad innebär det för dig?
Låt mig försöka gissa:

Att du får positiva omdömen av din chef och du märker att dina kollegor behandlar dig väl. Om du är chef så märker du att dina medarbetare utför fantastiskt jobb och att stämningen är god på din enhet.

Du känner dig stimulerad och kreativ och får ofta gehör för dina idéer, även om inte alla blir till verklighet. Du känner att du har flyt i arbetet och det ger dig massor av positiva känslor och energi! Du kan ha tuffa utmaningar, men du känner att du klarar dem och du går från klarhet till klarhet. Naturligtvis är det olika saker som triggar igång olika personer. Jag tänder på vissa saker och du på andra. Men det vi har gemensamt är att vi behöver något som gör att vi går igång på alla cylindrarna. Eller hur?
Kan det vara så för dig? Har jag rätt?

Vart vill jag komma med mina tankar ... ?

Jo, att lyckas på jobbet skulle jag önska att alla fick känna att de gör. Det ger ju livskvalitet och jag tror att ingen skulle avstå från hög livskvalitet. Vi har ju förmodligen bara ett liv - ja, jag kommer inte ihåg något från ett tidigare liv, så oavsett vilket så vill vi nog vill vi till mans förverkliga oss i detta liv, om vi finge chansen? Eller hur?

Att lyckas i jobbet borde alltså vara en rättighet för alla, tycker jag.

Men sanningen är att väldigt många vantrivs i jobbet! Det visar sig i statistik, både i den jag arbetar med och den officiella statistiken.

Det finns många skäl till vantrivseln, men ofta har det till följd att man inte känner att man lyckas. Det kan vara konflikter på arbetsplatsen, att man har otillräcklig information och kompetens för sina arbetsuppgifter, man känner inget förtroende för chefen och upplever att chefen sannolikt har samma känsla tillbaka. Brister i att få påverka hur och när man ska utföra sina arbetsuppgifter skapar otrivsel. Upplevd meningslöshet är demoraliserande. Listan kan göras mycket lång.

För arbetsgivare som ska rekrytera attraktiv arbetskraft är det ett svårt utgångsläge att inte ha attraktiva arbetsplatser. De attraktivaste personerna man vill anställa går till de företag och verksamheter man känner ett förtroende för och som man är övertygad om medger att man kommer att lyckas på jobbet.

Vad behöver man göra för att locka nya medarbetare som vill lyckas på jobbet?

Jo, man bör börja med att se till att de som redan finns anställda får chansen att lyckas!

En sådan insats betalar sig ofta oerhört snabbt. Tänk dig att om alla medarbetare på din arbetsplats anser att de lyckas i arbetet, så kommer de att lyfta verksamhetens resultat till nya nivåer. Konsekvensen innebär högre effektivitet och lönsamhet. För offentlig anslagsfinansierad verksamhet att pengarna räcker längre och att man därför får resurser över för att vidareutveckla verksamheten. Verksamhetens varumärke bland jobbsökande ökar eftersom man som arbetsgivare kan uppvisa positiva och utvecklande arbetsuppgifter.

Hur ska man göra för att skapa en attraktiv arbetsplats? Listan över tänkbara åtgärder och insatser kan göras lång. Det svåra är att göra rätt prioriteringar som ger bra och tidiga resultat i form av ökade prestationer hos medarbetarna.

För att lyckas behöver man göra en analys av de faktorer som påverkar medarbetarnas prestationer. Sedan är det viktigt med rätt slutsatser och att besluta om ett begränsat antal insatser på de olika enheterna/avdelningarna. Det räcker alltså inte med att göra litet av varje eller att ha generella övergripande aktiviteteter som är lika över hela organisationen. Bästa resultatet uppnår man genom att titta på varje enhet och utifrån de förutsättningar som råder prioritera ett fåtal områden för förbättringsarbetet och sedan förtlöpande följa upp.

Just feedbacken till chefer och medarbetare är avgörande för hur man kommer att lyckas. Feedbacken i form av mätvärden och nya beslut skapar engagemang som lyfter verksamheten.

Som sammanfattning skulle jag säga att följande faktorer är avgörande för att bli en arbetsplats där alla kommer att känna att de lyckas i arbetet: 

 

• Tydliga mål
• Befogenheter och ansvar
• Feedback

Lycka till!

önskar

Hans

Alla vill lyckas på jobbet - även de omotiverade!

Jag är övertygad om att alla vill lyckas på jobbet. I alla fall de allra flesta. Jag anser att man ska ha detta som utgångspunkt när man effektiviserar sin verksamhet.

Jag får ibland höra att de företag jag träffar har omotiverade medarbetare och vi ser ibland i våra arbetsplatsanalyser att motivationen är låg på vissa enheter.

Det är klart att bristande motivation kan bidra till att man inte gör sitt bästa för att lyckas på arbetet. Men jag är övertygad om att omotiverade medarbetare helst skulle vija jobba på en arbetsplts där dom känner sig motiverade. D v s där dom känner sig motivierade och därmed vill lyckas i sitt arbete. 

Jag stöter ibland på arbetsplatser där man accepterar medarbetare med bristande motivation, med skälet att "så har det alltid varit". "Arbetet är så trist för vissa, så det är naturligt". Man har gett upp ... och vad kostar inte det i ineffektivitet?

På vissa arbetsplatser överväger man högre lön i syfte att höja motivationen, men det ger ger sällan effekt i det litet perspektivet. Man vänjer sig och så är den bristande motivationen tillbaka.

Man bör ställa sig frågan - har medarbetaren uppfattat och accepterat målen för sitt arbete? Upplever han eller hon tillräcklig återkoppling från sin chef?

Ytterligare skäl till bristande motivation kan vara att är det fel person på arbetsplatsen. Kan det vara så att personen har fel eller otillräcklig kompetens?

Ofta upptäcker man att medarbetare missuppfattat syftet med sina arbetesuppgifter vad dessa innebär för verksamheten i litet större perspektiv.

Beror bristande motivation på att  medarbetaren upplever att arbetet är monotont och eller okvalificerat, kan detta hanteras genom att fördela arbetet på olika personer som roterar mellan olika befattningar.

Ett levande ledarskap och en känsla av samhörighet med gruppen kan också öka motivationen. Alltså mål och återkoppling, visat engagemang från chefen.

Vidare är en levande kultur som präglas av att vilja göra sitt bästa och där alla stöttar varandra i grupperna för att jobba mer effektivt skapar motivation.

Listan kan göras mycket längre, men jag försöker visa på att det finns många möjligheter att komma tillrätta med just bristande motivation.

Om jag ska försöka mig på en sammanfattning, så skulle jag råda att skapa en dialog med de som har bristande motivation.

Den bristande motivationen medför ofta brister i förtroendet för chefen och det kan av detta skälet vara svårt att få igång en givande diskussion. Det gäller för chefen att ha en signalera sin tydliga vilja att lösa problemet och att hålla fast vid denna ambition. Det kan också vara ovärderligt för chefen att ha någon person att diskutera situationen och hur den utvecklar sig.

Motivation går ju inte att kommendera fram. Den måste förtjänas. Förtjänas av hur ledarskapet utövas.  

Individuell lönesättning

Jag stöter på många myndigheter och företag som vill ha hjälp med individuell lönesättning. Syftet är att öka medarbetarnas incitament att arbeta hårdare och mer målmedvetet och därmed som arbetsplats öka sina resultat.

Jag talar om att våra uppdrag gör så att verksamheterna ökar sina resultat genom att medarbetarna presterar bättre genom att vi fokuserar på hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar. De arbetsförutsättningar som påverkar deras prestationer. Där finns naturligtvis mål och feedback, men det är många andra saker som påverkar också.

Jag brukar vara litet elak och också säga att "det ni gör är att ni straffar dem som inte har upplever optimala arbetsförutsättningar" .

Jag har en förutfattad uppfattning och den är att individuell lönesättning bör innebära massor med administrativt arbete och det finns risk för att markera revir mellan medarbetarna. Naturligtvis finns det metoder för att komma tillrätta med detta. Kombinationen individuell lönesättning och satsning på bra arbetsförutsättningar kan vara en metod.

Alternativet att renodlat satsa på att skapa bra arbetsförutsättningar för gruppen, där varje individ får de arbetsförutsättningar som han eller hon behöver för att fokusera på arbetet når längre. Vi vet också att kreativiteten ökar i verksamheter där medarbetarna upplever bra arbetsförutsättningar. jag tror också att engagemanget och samarbetet och ambitionerna att hjälpa varandra ökar i enheter där man upplever goda arbetsförutsättningar.

Jag tror på detta och jag jobbar med detta och jag hjälper till med detta! Jag älskar att se chefer, medarbetare och deras verksamheter att växa och bli mer effektiva.

Börjar med min blogg

Så, nu börjar jag mina stapplande första steg i bloggvärlden. Jag har massor med synpunkter och reflektioner som handlar om samhället, affärslivet och det jag arbetar med.

Jag arbetar med att effektivisera verksamheter. Jag brinner för att skapa visa hur man ska prioritera för att snabbast färbättra medarbetarnas prestationer. Ledarskapet är en viktig del i detta och jag erbjuder olika slags stöd för att utveckla detta. Ledarskapet är viktigt för att förändra verksamheter, så jag har metoder som gör att cheferna utvecklas i sin ledarroll. Personlig effektivitet är ett annat ormåde som är viktigt i dagens arbetsmarknad.

När jag har levererat ska verksamheten har klart för sig hur man ska prioritera för att snabbast skapa en bestående och hållbar kultur i verksamheten.